БИЗНЕС-СЕТЬ KINETICS CRM CALL-ЦЕНТРЫ ERP ECM ITSM PM АБС АБН SEC SAAS
ЧТО ТАКОЕ ERP? НОВОСТИ ПРАКТИКА АНАЛИТИКА УСЛУГИ ERP-СИСТЕМЫ ПОСТАВЩИКИ ФОРУМ  
СТАТЬИ /более 450/
РЕЙТИНГИ
МНЕНИЯ ЭКСПЕРТОВ
ИНТЕРВЬЮ
ОБЗОРЫ
ERP МЕТОДОЛОГИЯ

СПЕЦИАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ERP-ONLINE.RU Представляем Компанию AVA ERP. Читайте случаи "из жизни", мнения экспертов, комментарии специалистов.
Заходите, читайте, комментируйте >>>

   
ЧТО ТАКОЕ ERP?
ERP — это информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов >>>
 
СТАТЬИ

Сибирская генерирующая компания: Внедряя «1С», рассчитывайте только на себя



Какое решение выбрать для автоматизации управления персоналом? Эффективна ли франчайзинговая модель «1С»? Взгляд «изнутри» на экосистему крупнейшего российского разработчика ПО – о трудностях, возникших при внедрении решения «1С: ЗУП» на 40 юрлиц и 25 тыс. работников, в своей статье для CNews рассказал Андрей Тихонравов, директор по ИТ «Сибирской генерирующей компании» (СГК).

Своим рассказом о развертывании в нашей компании системы «1С: Зарплата и управление персоналом» («1С: ЗУП»), мы не стремимся углубиться в технические детали проекта. Мы хотим показать, что продукты «1С», столь популярные в нашей стране, можно и в ряде случаев следует внедрять, в том числе и на крупных российских предприятиях. Но это можно делать разными способами и с очень различной эффективностью. И нам представляется, что в нынешней ситуации некоторые вполне стандартные для больших корпоративных внедрений ERP систем этапы проекта для продуктов «1С» даются с большим трудом и соответственно существуют резервы повышения этой эффективности.

Между двух систем

Когда мы начали выбор системы в основном фокусе нашего внимания оказались две системы управления персоналом – SAP HCM и «1С: ЗУП», что было прежде всего обусловлено заметным присутствием решений этих двух известных производителей ПО в ИТ-ландшафте всех предприятий СГК.

Накопившаяся за много лет инфраструктура продуктов «1С», ориентированных на управление персоналом, в нашей компании оказалась весьма богатой и очень пестрой – от старых, уже в течение лет пяти вовсе не поддерживаемых производителем версий до относительно новых релизов системы «1С: ЗУП». Столь же разнообразным оказалось и методическое наследие. На каждом предприятии фактически существовали свои формы документов, свои справочники, виды оплат, свои методы расчета некоторых вычисляемых полей и очень часто даже собственные варианты реализации некоторых алгоритмов. И все же наличие таких систем, пусть даже разных и частично устаревших, говорят скорее в пользу выбора того же поставщика решений. Кроме того, уже имеющийся у нас опыт работы с фирмой «1С», наличие инфраструктуры соответствующих специалистов в регионах, стабильность перспектив данного производителя ПО, стоимость продуктов и услуг по внедрению и, наконец, патриотизм склонили нас к выбору системы «1С: ЗУП» или, более конкретно, к версии 3.1 данного продукта.

Тем не менее, в рамках проекта нам предстояла большая работа по унификации всех унаследованных ИТ-систем и методик. Перед тем, как сделать окончательный выбор, мы стали более детально оценивать стоимость лицензий на «1С: ЗУП». Сравнив данную стоимость с ценой, которую нам пришлось бы отдать за аналогичную лицензию SAP, мы поняли, что цифры отличаются в 15 раз! Проведя же еще более глубокий анализ лицензионной политики, мы выяснили, что не все так просто. В лицензию SAP (что, впрочем, характерно почти для международных производителей ПО) автоматически входит право использования сервера баз данных (БД), будь то Microsoft или, скажем, Oracle. Результаты проведенного нами нагрузочного тестирования показали, что при развертывании «1С: ЗУП» в запланированных нами масштабах нам потребуется MS SQL Server версии Enterprise с поддержкой репликационного режима Always-on и вычислительная мощность, пока оцененная нами в 60–80 процессорных ядер. В таком случае мы имеем вполне определенную стоимость требуемых лицензий на сервер БД. Прибавив ее к стоимости рабочего места «1С: ЗУП», а затем сравнив итоговую сумму с ценой рабочего места SAP HCM, мы поняли, что сэкономим не более 20–30 процентов.

Андрей Тихонравов: Чтобы успешно внедрить «1С», в компании необходимо создавать собственную компетенцию и рассчитывать исключительно на собственные силы. Но массово делая работу за партнеров «1С», мы явно не способствуем росту конкуренции на рынке.

Далее, опубликовав объявление о конкурсе, мы стали ожидать поступления предложений. По предыдущему опыту работы с зарубежными производителями ПО мы готовились к очень бурной активности, но ничего подобного не произошло – к нам вообще никто не обратился. Делать нечего, мы начали обзванивать ведущих франчайзи «1С» самостоятельно. Половине все это оказалось совсем неинтересно, остальные все-таки согласились в нашем конкурсе поучаствовать.

В процессе выбора подрядчика мы собрали предложения участников и выбрали лучших для проведения собеседования с командами, по результатам собеседований выбрали «лучшего из лучших». Оценивая ситуацию с позиций сегодняшнего дня, наверное, следовало бы, вообще прекратить конкурс и никого не выбирать. Но тогда мы этого не сделали.

Период совместного проекта длился с конца мая по первое декабря 2016 года, когда мы приняли окончательное решение расстаться с подрядчиком. С первых дней проекта нам удалось понять, что наш исполнитель совершенно не умеет управлять проектом, формировать общепринятые проектные документы – от моделей бизнес-процессов, проектных решений и заданий на разработку до инструкций пользователей – видимо, по причине привычки программировать под диктовку пользователя информационной системы, а затем многократно переделывать под надзором того же пользователя. Все в конце концов было полностью переделано нашими сотрудниками. С самого начала, все более явно чувствуя, куда дело движется, мы начали набирать собственную проектную команду. Предпочтение при этом отдавалось людям, ранее работавшим в крупных организациях, где внедрялись как продукты «1С», так западные решения. Предполагалось, что наряду со знаниями системы российского поставщика, специалисты при этом так или иначе впитывали и правильную проектную культуру. И, что характерно, найти более или менее грамотных консультантов по «1С» в регионах оказалось даже проще. В целом же данная стратегия себя оправдала. Уже с 5 декабря практически полностью силами набранных нами в собственный штат специалистов нам удалость в изначально установленный срок запустить «1С: ЗУП» в опытно-промышленную эксплуатацию (параллельно со старыми системами) на четырех пилотных предприятиях, а с 25 января 2017 года в продуктивную эксплуатацию. С первого апреля у нас предполагается волна тиража на семнадцать предприятий, в июле еще один большой тираж, и с октября мы хотим полностью выйти на планируемый масштаб, доведя количество охваченного системой персонала примерно до 25 тысяч. Количество юридических лиц, в одной базе данных на которых будет развернута система, составит около сорока.

Бизнес «по-1С’осовски»

Был ли разрыв с консультантом неизбежен или не повезло именно нам? Или, может быть, у нас как у заказчика недостаточно компетенций в области постановки задач и ведения проекта? Думается, что наиболее важными являются ответы именно на эти вопросы. Качественно внедрить любой продукт «1С» сегодня у заказчика возможности есть, и успех или неуспех конкретного проекта вопрос все-таки более частный.

Наш вывод в общем однозначен – основные потенциальные ресурсы производителя продукта «1С» направлены на развитие платформы и языка программирования, а компетенции, связанные с погружением в бизнес заказчика, отданы в основном на откуп компания франчайзинговой сети. И, соответственно, вся культура внедрения продукта связана исключительно с представлениями, сложившимися у компании франчайзи.

ИТ-команда СГК (слева направо): начальник управления прикладных систем Максим Каракулев, начальник службы информационной системы ТОиР Александр Даниленко, директор по ИТ Андрей Тихонравов, начальник управления корпоративных информационных систем Владимир Богатов, начальник управления ИТ-архитектуры Павел Луцюк

Конечно заказчик должен адекватно ставить задачи, владеть методиками внедрения и документирования проекта и выделять на него собственные ресурсы. Но даже если все это соблюдено, вполне можно, например, «нарваться» на ситуацию, когда внедренец обладает низкими компетенциями по продукту. В данной ситуации производитель ПО никогда не должен давать даже повода заказчику для сомнений в том, выбраны правильные технические решения для автоматизации бизнеса. Западные производители ПО, как правило, очень чутко реагирует на подобные вещи, и поняв, что перспективы их программных продуктов у заказчика становятся туманны, стараются предложить своих грамотных консультантов для участия в проекте, или предлагают заменить внедренца на более грамотного. О наших собственных компетенциях судить, конечно, лучше не нам самим, но все же опыт внедрения и практика общения с самыми разными ИТ-вендорами у нас, мы полагаем, вполне достаточная.

Следует сказать, и о, мягко говоря, индифферентном отношении к происходящему со стороны производителя решения – непосредственно компании «1С». За все время, пока наш проект продолжается (а это уже более года), мы ни разу не увидели у себя аккаунт-менеджера и в общем даже не знаем, предусмотрен ли для нас такой вообще. По масштабам внедрения «1С: ЗУП» мы сейчас являемся одними из передовых предприятий в стране. Во второй половине года, в единой базе данных будут храниться сведения примерно о 25 тысячах работников. По количеству пользователей мы не рекордсмены, но их число (около четырехсот) тоже весьма внушительно.

Я помню совсем недавнюю ситуацию с внедрением у нас в компании продукта SAPHANA. Здесь мы не только постоянно видели нашего аккаунта, но и получили большую поддержку нашего проекта как со стороны российского офиса, так и со стороны европейского руководства компании SAP, которое постоянно, на регулярной еженедельной основе, интересовалось нашим проектом. А ведь по статистике внедрения данного продукта мы были явно не самыми крупными даже по российским масштабам, не говоря уже о мировых.

Немного техники

Пока мы не сказали ничего о самой системе, которую мы внедряем, и самое время ответить на вопрос, а зачем мы связались именно с ней?

Еще раз отметим, что в основном мы выбирали между решениями SAPи «1C». Могу сказать, что сами продукты в целом сравнимы. Если одно из них, скажем, быстрее позволяет пользователям вводить первичные документы в систему, то другое быстрее формирует отчеты, и так про различные характеристики можно говорить долго. То есть сами продукты вполне можно, условно говоря, положить рядом и пытаться объективно сопоставить.

Сравнение SAP HCM и «1С: ЗУП»

Операция

SAP HCM

«1С: ЗУП»

Разница

Время на один ТН, сек.

Время на 780 ТН, сек.

Время на один ТН, сек.

Время на 780 ТН, cек.

1 ТН

780 ТН

Открытие системы ERP

0,25

 

5,60

 

5,35

 

Формирование Т-2

1,4

570

6,60

573,10

5,20

3,10

Формирование свода видов оплаты

0,45

7,34

7,78

9,93

7,33

2,59

Формирование Т-13

1,15

89,2

7,86

63,35

6,71

-25,85

Вывод на экран Т-13 в PDF

2,05

87,7

       

Формирование 2-НДФЛ за год

1,5

477

1,12

10,40

-0,38

-466,60

Вывод на экран 2-НДФЛ за год в PDF

1,61

106

0,26

30,81

-1,36

-75,19

Формирование отчета по резервам на отпуск

3,42

53,3

 

17,68

-3,42

-35,62

Вывод расчетного листка

0,51

129,9

14,56

258,11

14,05

128,21

Расчет зарплаты за месяц

2,45

111

12,68

877,60

10,23

766,60

Формирование прогона проводок

 

134

 

126,46

 

-7,54

Расчет больничного листа

5,11

 

16,92

 

11,81

 

Расчет отпускных

4,96

 

6,02

 

1,06

 

Расчет увольнения

5,5

 

19,85

 

14,35

 

 

ТН - табельный номер

лучший показатель SAP

лучший показатель «1С»

 

Источник: «Сибирская генерирующая компания», 2017

В защиту «1С» можно также сказать, что за последние 3-4 года их программные продукты были существенно улучшены. Если качество седьмой версии явно оставляло желать лучшего, то небезызвестная «восьмерка» («1С:Предприятие 8» – ред.) заметно отличается в лучшую сторону. Это касается и концептуального дизайна системы, и качества реализации большинства функций в системах.

Свита короля

Король, как известно, силен своей свитой. Много говорят о том, что именно армия франчайзи «1С», в качестве этой свиты, равно как и сама франчайзинговая модель, сделали из «1С» ту компанию, которой она является сейчас. В этом смысле сами понятия слова «1С» и «франчайзи» уже кажутся неотделимыми друг от друга и, понятно, что «1С» в эту модель, скорее всего, безгранично верит. Наверняка мы не вправе советовать что-то компании «1С» – одной, а может быть, и самой успешной российской ИТ-компании, но нам все же представляется, что модель франчайзинга более подходит для ритейлового бизнеса, рассчитанного на массовый спрос, и действующего в условиях очень жесткой конкуренции. В данном случае, чтобы выжить, надо постоянно расти, повышая объемы продаж, стабильно сохраняя при этом качество услуг и репутацию бренда. При такой ситуации модель франчайзи вполне может быть сбалансированной и, если угодно, саморегулируемой. В рассматриваемом же нами случае есть только широкий рынок. Конкуренция уже выражена менее явно, и соответственно рынок не так жестко диктует необходимость высокого качества услуг и безупречной репутации бренда.

Вполне возможно, если бы ведущие зарубежные производители ПО обратили серьезное внимание на российский рынок SMB и – снизили цены, адаптировали решения, сформировали бы ясную маркетинговую политику и создали бы партнерские сети, то модель франчайзи «1С» заработала бы должным образом. Или если бы «1С» попыталась бы выйти на мировой рынок, то этот рынок продиктовал бы другие условия, но это уже совсем другая история.

Один из видимых пользователю примеров построения экосистемы «1С» является ситуация с продуктами компании. Их, как известно, много. Многие созданы партнерами, а не самой «1С», есть много дублирующих друг друга с функциональной точки зрения решений. Разобраться с этим, зайдя на сайт компании или даже начав прикладывать в этом направлении специальные усилия, очень непросто.

Еще раз повторим тезис, с которого мы начали. Работать с продуктами «1С» можно и нужно. Вопрос только в эффективности внедрений. По сути, одну из рекомендаций того, как можно успешно вести проект, мы уже озвучили: в компании необходимо создавать собственную компетенцию, как минимум достаточную для того, чтобы рассчитывать исключительно на собственные силы. Это однозначно рабочий вариант, а для крупных компаний сегодня, наверное, вообще единственный. Собственными силами, как известно, иногда внедряются и зарубежные системы, но тут всегда есть альтернативный вариант, равно как и множество потенциальных сценариев совместного с консультантом разделения ответственности за результаты. А богатство выбора, как известно, всегда ограничивает поиск путей повышения эффективности работ.

Здесь хотелось бы также подчеркнуть один нюанс, связанный, впрочем, не столько с конкретным внедрением, сколько с ситуацией на рынке в целом. Выполняя успешные проекты собственными силами, а путь наращивания самостоятельных компетенций помимо нас прошли уже очень многие компании, мы, хотим того или нет, работаем на успех бренда «1C». Подробного непредвзятого обсуждения проблемы российскому рынку пока явно не хватает, а если ориентироваться на новостной поток, то все выглядит очень даже неплохо. Мы бы, скажем, и сами могли выпустить пресс-релиз об успешно ведущемся в СГК проекте, и при этом никого бы не обманули. Только в этом «рапорте» скорее всего не было бы всего того, о чем мы сейчас говорим.

И что характерно, мы при этом поддерживаем не имидж продукта (что было бы не так и плохо), а именно бренд, который помимо самой информационной системы, предполагает под собой функционирование всей экосистемы «1С». Тем самым, массово делая работу за партнеров, мы явно не способствуем росту конкуренции на рынке. А без конкуренции, как мы уже сказали, плохо работает модель франчайзи, деятельность партнеров не становится более качественной, и новые клиенты опять принимаются за самостоятельные внедрения, собственными усилиями создавая еще более мощный брэнд. Вот такой замкнутый круг…

Также нам представляется, что некоторые идеи до руководства «1С» все-таки можно донести. Например, можно было бы начать с отраслевого среза, «вырастив», скажем, нескольких аккаунт-менеджеров в сфере внедрения продуктов «1С» в энергетике, а также хотя бы одного по-настоящему разбирающегося в отраслевых проблемах партнера по внедрению и соответственно создав программные решения, которые будут работать в данной отрасли. Это было хорошей ступенью для реализации дальнейших инициатив.

Андрей Тихонравов,
директор по ИТ «Сибирской генерирующей компании» (СГК)
 

Комментарий «1С»

«Полностью согласны, что продукты "1С" следует внедрять в том числе на крупных предприятиях, и что у нас и наших партнеров существуют значительные резервы повышения эффективности крупных корпоративных внедрений, – комментирует статью Андрея Тихонравова руководитель отдела продвижения экономических программ «1С» Алексей Харитонов. – Для этого мы выпускаем ориентированные именно на корпоративный рынок программные продукты линейки "1С:Предприятие 8 КОРП", совершенствуем технологии их внедрения и сопровождения. Наши "1С:Технология корпоративного внедрения" и "1С:Технология корпоративного сопровождения" разработаны на основе международных стандартов и лучших практик (ISO 9001, ISO 20000, PMBoK, ITIL и др.), которые используются партнерами фирмы "1С" в ходе реализации крупных проектов и последующего сопровождения внедренных прикладных решений. Мы обучаем этим технологиям своих партнеров, работающих на корпоративном рынке, сертифицируем руководителей проектов, консультантов и специалистов по сопровождению».

«Еще одно важное для нас направление совершенствования взаимодействия с корпоративными клиентами – это создание вместе с ними центров компетенций "1С" (ЦК 1С) по внедренным решениям, – продолжает Алексей Харитонов. – Такой подход обеспечивает эффективную эксплуатацию прикладных решений "1С" в составе корпоративных информационных систем заказчиков. Постоянное взаимодействие клиентских центров компетенции "1С" с фирмой "1С" (в рамках договоров авторского надзора и курирования) и с нашими партнерами, которые обеспечивают информационно-технологическое сопровождение уровня КОРП, позволяет постоянно поддерживать доступность и производительность корпоративных информационных систем на согласованном уровне. Работа этих центров компетенции основана на наших технологиях корпоративного внедрения и сопровождения, включает обучение и сертификацию персонала заказчика, поддержку организационных изменений и развертывание инструментальных средств обеспечения эксплуатации прикладных решений на технологической платформе "1С:Предприятие". Мы готовы развивать взаимодействие по этим направлениям с Сибирской генерирующей компанией и обязательно учтем замечания Андрея Тихонравова при реализации и сопровождении новых крупных проектов на платформе "1С"».

cnews.ru


<<< Обсудить на форуме  |  Все статьи >>>





 
О проекте Конфиденциальность Размещение рекламы Карта сайта Напишите нам! RUS / ENG
Copyright © 2005 - 2017 ERP-ONLINE.RU и Бизнес-сеть "Kinetics". All rights reserved
ECMONLINE.RU