ОАО «Криогенмаш» — единственное в России крупное предприятие криогенного машиностроения по производству наукоемкого оборудования разделения воздуха и снабжения техническими газами. В последние несколько лет на «Криогенмаше» работает программа перехода на новый уровень автоматизации процессов проектирования, инженерного анализа, технологической подготовки производства, управления снабжением, производством и сбытом на базе современных информационных систем CAD CATIA, PDM SmarTeam, CAE MSC SOFTWARE, CAM Технокласс, ERP mySAP. О выполнении полномасштабного проекта внедрения SAP myERP и роли ИТ на предприятии рассказывает заместитель генерального директора компании по информационным технологиям Константин Емельянов.
–Всю свою почти 60-летнюю историю «Криогенмаш» являлся флагманом отечественного криогенного машиностроения. Претерпело ли предприятие какие-либо изменения в последние годы?
— С переходом экономики страны на рыночные отношения, в период, когда машиностроение оказалось в состоянии стагнации, предприятие «Криогенмаш» смогло сохранить свой научный потенциал, производственные активы, профессиональные кадры. Вторую жизнь предприятие получило в начале нового века, и с тех пор, приблизительно с 2003 г. активное его развитие сопровождается ежегодным приростом валового объема производства 30–40%, что более чем в два раза превосходит средние показатели в российском машиностроении. Продукция предприятия сегодня востребована, и можно с полной уверенностью утверждать, что мы сохранили свою нишу на рынке и не собираемся ее никому уступать. Выпускаемая нами продукция конкурентоспособна на международном рынке — оборудование предприятия экспортируется в Германию, Индию, Китай и ряд других стран. В настоящий момент «Криогенмаш» помимо основных, традиционных направлений деятельности открывает для себя новые, например, производит и продает технические газы. Однако должен отметить, что мы не просто отрабатываем какой-то один технологический этап для наших заказчиков, в частности, производим технологическое оборудование для производства, переработки, транспортирования и хранения технических газов, а предлагаем проекты «под ключ» — начиная от научных изысканий, производства, монтажа, пуско-наладки, обучения специалистов заказчика, и заканчивая дальнейшим сопровождением — сервисным обслуживанием и эксплуатацией. Проектирование оборудования осуществляется с помощью самых современных сертифицированных комплексных технологий CAD/CAM/CAE, а в фазе конструирования применяется система CATIA v5, обеспечивающая возможность создавать 3D-цифровые модели деталей и сборочных единиц любого уровня сложности с верификацией 3D-виртуального изделия. Активная работа с современными компьютерными технологиями позволяет сократить сроки проектирования, существенно повысить качество конструкторской документации, изготовления и монтажа изделий. С использованием оборудования, изготовленного на «Криогенмаше», выпускается около 90% годового объема технических газов в России. Среди наших заказчиков — предприятия нефтехимического сектора, металлургии, оборонной, стекольной, медицинской, пищевой промышленности, предприятия электроники и др.
— Какие ИТ-проекты были реализованы на предприятии за последние годы?
— Ранее в нашей компании применялась АСУП, разработанная в 80-х годах для мэйнфрэймов, и ряд локальных информационных подсистем, включая бухгалтерскую систему «1С», что требовало существенных затрат на организацию обмена данными, затрудняло ведение оперативного учета и препятствовало обеспечению прозрачности всех информационных потоков. Слабая интегрированность информационной среды не позволяла реализовать эффективную систему планирования и управления, нацеленную на оптимальную загрузку оборудования и производственного персонала. Необходимо было исключить вероятность двойного ввода информации и ее расхождения на разных уровнях, обеспечить возможность принятия оперативных управленческих решений на основе актуальных и точных данных.
В 2002 г. на «Криогенмаше» в рамках стратегии развития предприятия была разработана Программа по внедрению новых методов работы наших специалистов и управленцев. На первом этапе Программы в 2003 г. мы приступили к реализации комплекса мер по автоматизации проектно-конструкторских, технологических работ и уже в 2004 г. провели внедрение системы тяжелого САПР CATIA, системы технологической подготовки производства «Технокласс». В дальнейшем эти системы легли в основу планов автоматизации управления производством.
На втором этапе Программы в 2005 г. мы приступили к проекту ERP по внедрению новых методов управления всего предприятия. Главная цель, которую мы ставили перед собой, — трансформировать среднестатистическое машиностроительное предприятие в компанию мирового уровня, предоставляющую полный комплекс услуг в области разделения газов, таких как исследования и разработки, производство оборудования, поставки технических газов и сервиса, открывая новые возможности для наших заказчиков, партнеров, сотрудников и акционеров. Именно для достижения этой цели мы и внедряем подобные автоматизированные системы — инструмент, позволяющий нам постоянно развиваться, улучшать свою работу. Мы определили для себя семь ключевых направлений, по которым происходят изменения в компании: ускорение вывода новой продукции на рынок; работа на опережение ожиданий заказчиков; сокращение сроков выполнения заказов; оптимизация работы с субподрядчиками; уменьшение операционных издержек; оптимизация управления сложной структурой; повышение прозрачности бизнеса.
Хотел бы отметить, что «Криогенмаш» имеет ряд отличительных особенностей, связанных с определенной спецификой производства. Полный цикл, от заключения контракта на наши услуги до поставок готовой продукции, занимает примерно 20–24 месяца, период продаж — от нескольких месяцев до нескольких лет, поскольку наше оборудование — наукоемкое и довольно дорогостоящее, соответственно, инвестиции в него требуются тоже немалые. Отследить все стадии производственного процесса, продажи и поставки «вручную», без специального инструмента невозможно, поэтому оперативное руководство предприятием в те годы было недостаточно прозрачным и эффективным. Например, мы должны знать, что происходит с нашим портфелем заказов, каков текущий статус конкретных потенциальных сделок, каковы наши возможности по загрузке производственных мощностей и т. д. Немаловажен и маркетинговый срез нашей деятельности, ибо раньше зачастую вся информация о клиентах находилась непосредственно у sales-менеджеров, и, если такой специалист покидал компанию, восстановить все значимые данные о заказчиках было весьма проблематично. В проекте программы по автоматизации мы постарались учесть все наши особенности и пожелания руководства компании. Выбор платформы занял достаточно много времени. В открытом тендере принимали участие такие компании, как SAP CIS, Deloitte&Touche CIS (Oracle/JDE E1), Frontstep (SyteLine), GMCS (SSA ERP LN 6.1). После оценки ряда показателей предпочтение было отдано решениям SAP. В декабре 2005 г. был подписан контракт с SAP СНГ на права пользования системой. Проект SAP — комплексный, его исполнение рассчитано до 2011 г. Реализуется в несколько этапов: первая очередь — небольшой проект внедрения CRM (mySAP Customer Relationship Management) в области управления взаимоотношениями с клиентами и модуля управления проектами ERP — PS (2006 г.); вторая очередь — 2007–2008 гг. — внедрение системы ERP на предприятии по всему циклу (прием заказов, размещение заявок на закупаемый материал и комплектующие, планирование производства, финансовый, управленческий и складской учеты и т. д.). В декабре 2007 г. в соответствии с основным договором были завершены работы по подготовке к запуску ERP с января 2008-го. В марте договор был закрыт, и вот уже десять месяцев мы находимся в продуктивной эксплуатации системы ERP. В течение полугода стабилизировали работу системы, так как для предприятия запуск был сродни «большому взрыву», осуществлялся перенос всех данных в систему, а это неизбежные ошибки и нестыковки. Но к концу мая — середине июня мы вышли на оперативный режим работы.
Параллельно решались задачи второй очереди по внедрению модуля управления персоналом (HR), т. е. в SAP было переведено управление не только основными бизнес-процессами, но и персоналом, а это оргструктура, учет рабочего времени и расчет заработной платы. Причем мы связали модули производства и учет индивидуальной выработки сотрудника с модулем заработной платы.
— Как прошли работы первой очереди проекта?
— Внешним консультантом по проекту была определена компания SAP СНГ, непосредственным исполнителем — консалтинговое подразделение SAP CIS. Реализация проекта заняла семь месяцев — от разработки концептуального проекта до ввода в промышленную эксплуатацию. Отклонения от запланированных сроков внедрения CRM, вызванные разработкой нашими специалистами ряда отчетов по продажам, составили один месяц. В целом, система CRM была запущена в промышленную эксплуатацию в запланированном объеме. Изначально мы ставили перед ней достаточно простые, базовые задачи — прежде всего, формализовать в рамках информационной системы процессы продаж, заключения договоров, оперативного доступа к текущей информации. И еще одно очень важное требование — регистрация и обработка всех обращений наших клиентов в гарантийный и постгарантийный периоды, а также доступ топ-менеджеров предприятия к информации не только по всем текущим, но и будущим сделкам и проектам. Параллельно с выполнением проекта по CRM велась работа по внедрению модуля PS — решения в области управления проектами. Данный модуль управляет всеми этапами реализации проектов в непосредственном взаимодействии с системой закупок и контроллинга — от проектирования и утверждения проекта до осуществления расчетов. Функциональность позволяет создавать заявки и резервировать необходимый материал, контролировать бюджет проекта и доступность требуемых ресурсов, что обеспечивает принятие своевременных мер по устранению проблем. Данный модуль обеспечивает возможность создавать структуру проекта: выполнить календарное планирование проекта (рассчитать длительность каждого этапа, общую продолжительность проекта, провести оптимизацию сроков выполнения проекта и т. д.); определить его плановый бюджет. В общем, сформировать так называемый первоначальный план проекта и затем отслеживать фактическое его выполнение — по срокам, финансам, комплексным показателям и т. д. Длительность проекта PS составила десять месяцев. Однако в промышленную эксплуатацию система PS не была введена из-за отсутствия подразделения — заказчика по управлению проектами. Мы перенесли запуск на вторую очередь внедрения ERP.
— Есть ли уже отдача от проекта CRM?
— Один из самых важных плюсов от внедрения CRM — то, что мы действительно формализовали наши процессы, создали справочники и классифицировали продукты, систематизировали и описали процессы, связанные с потенциальными возможностями компании. В систему были введены организации и контактные лица, их данные: адреса, платежные и банковские реквизиты и т. д. Между организациями и лицами были созданы определенные связи, чтобы было понятно, какую должность занимает в компании тот или иной человек. Это позволило не только sales-менеджерам, но и руководителям всех уровней получать самую актуальную информацию о клиентах и контактных лицах. Служба маркетинга занимается привлечением новых заказчиков, а поскольку мы знаем основных потенциальных клиентов, то уже сейчас «ведем» их в системе. Благодаря такому подходу упрощена процедура выявления тех клиентов, которым, к примеру, можно предложить сервисное обслуживание или последние разработки по установке нового оборудования. Соответственно, четко определены данные и статусы, которые должны быть обозначены по этим потенциальным возможностям. Как только приоритет организации становится высоким, специалисты из маркетинга передают информацию об этом в отдел продаж, и с клиентами уже начинают работать sales-менеджеры. Сам процесс продаж в системе также формализован, и, поскольку спектр нашей продукции достаточно широкий, то проекты ранжируются — от простых до очень сложных. Дифференцирован и цикл продаж: мы классифицировали его основные фазы и определили стандартный набор задач по каждому этапу, установили процент вероятности успеха по той или иной сделке.
— Какие бизнес-задачи должен решать проект ERP?
— Мы пошли по пути адаптации собственных процессов управления под систему и не стали подстраивать ERP под уже существующие традиции.
При реализации первой очереди программы решались две задачи — формализация процесса продаж и обеспечение обратной связи с заказчиками. Максимальная прозрачность в этих вопросах, по требованию генерального директора, была достигнута. По каждому проекту ранжируются статус, критичность, продолжительность решения. Официально фиксируется все, что происходит на проектах, и это заметно улучшило нашу работу, у нас появилась возможность более оперативно реагировать на всякого рода изменения.
Цели второй очереди программы внедрения ERP: создание системы реального планирования и контроля исполнения договоров; повышение уровня обслуживания клиентов при требуемом качестве продукции до 85%; увеличение эффективности управления запасами материалов (сокращение запасов на 15%) и пропускной способности производства на 10%; детальный контроль затрат и доходов; обеспечение информационной прозрачности компании для менеджеров и акционеров. Результаты, которые мы уже успели оценить, — сокращение сроков исполнения обязательств, контроль и уменьшение операционных затрат, общая прозрачность производственного процесса.
— Чем обусловлен достаточно агрессивный по срокам выполнения график работ по проекту?
— По моему мнению, если проект по внедрению ERP выполняется в течение двух-трех лет, он обречен на неудачу. Сроки реализации проектов, с четко обозначенной функциональностью, которую нужно внедрить, не должны превышать девяти-двенадцати месяцев. Согласен, столь жесткие рамки предопределяют необходимость строгого контроля со стороны первого лица компании. Но и система ERP, согласитесь, предназначена не для рядовых пользователей, а для управленцев. ERP-система относится к сфере оперативного управления и требует оперативного и точного введения данных. При ошибках пользователей вносить изменения постфактум достаточно сложно. Подобные проблемы лучше не допускать, поэтому главное требование к конечным пользователям — не ошибаться.
— Иногда при реализации столь крупных проектов в ИТ-сфере возникает профанация со стороны определенного круга сотрудников. Наблюдалось ли сопротивление либо противодействие среднего звена в ходе внедрения ERP?
— Не существует проектов, где персонал на 100% готов к внедрению ERP-системы. Поэтому, на мой взгляд, нужно вести речь о том, как организовать этот процесс. По опыту, если заказчиком проекта выступает генеральный директор, понимающий, что предлагаемая идеология работы предприятия лучше существующей, а например, директор по продажам сопротивляется переменам, генеральный просто обязан поменять такого специалиста. Вспоминается случай из практики, когда из-за противодействия одного из руководителей подразделения проект был приостановлен и возобновлен только после того, как на эту должность нашли подходящего руководителя, который адекватно воспринял идеологию новой системы управления компанией. Вывод следующий: не использует менеджер среднего звена данную систему — надо его менять, даже если у увольняемого есть определенные заслуги перед компанией. Сопротивление руководителей центров ответственности, начальников подразделений недопустимо. Это сравнимо с несоответствием занимаемой должности. Недоволен новой системой — значит, недостаточно вникал в процесс ее освоения.
— Каковы ключевые составляющие успеха проекта по внедрению ERP?
— Прежде всего, следует отметить целесообразность внедрения ERP в той или иной организации. Считаю, что на непромышленном предприятии необходимости в ЕRP-системе нет. Ведь управление расширенными ресурсами предприятия — прежде всего управление производством! Планирование производственного процесса подразумевает решение конкретных задач, например, выдать материалы, списать трудоемкость, зарегистрировать выпуск полуфабриката, готовой продукции по сотням, тысячам сменных заданий. Для всего остального необходимы лишь бухгалтерские системы с периодическим отчетом, балансом и т. п. Неуспех ERP-проектов на промышленных предприятиях обусловлен, в первую очередь, проблемами с наличием необходимых технических данных по изделиям. ERP — точный инструмент, по сути арифмометр. Если отсутствуют спецификации, маршруты, материальные нормы, пооперационная технология на детале-сборочные единицы, значит, данных для «арифмометра» нет. Начинается процесс «придумывания» в ходе реализации проекта решений по планированию на уровне межцеховых передач, в цех ERP не спускается. Становится понятно, что главная цель — прозрачность производства — не будет достигнута. Финансы, логистика, закупки, продажи — все работает, а производство — нет. Вот это уже неудавшийся проект. Таким образом, первая составляющая — достоверный и достаточный объем технических данных.
Вторая составляющая успеха — равнение на стратегию предприятия. На формальном уровне должно существовать понимание того, что в компании принята стратегия развития (долгосрочная, краткосрочная), какие конкретные задачи решаются сегодня, какие — завтра и т. д. Случается, когда из проекта ERP выкидывают, допустим, производство. Но это нонсенс, так нельзя делать! Существуют какие-то основополагающие, директивные вещи. Все должны осознавать, что такое ERP, принимать эту программу и уже осознанно идти на ее реализацию. Это должно быть не пожеланием финансового или ИТ-директора — внедрить ERP-систему, а осознанным решением руководителей, если, конечно, в компании работает единая команда управленцев.
Третья составляющая — участие в проекте генерального директора. Необходим очень жесткий контроль процесса внедрения с его стороны: где мы находимся? почему не там, где было запланировано? кто виноват? кого надо наказать? Если есть успехи, то кого следует поощрить? К сожалению, «административный» вес директора по экономике и финансам или ИТ-директора при решении данных вопросов недостаточный. Только авторитет первого лица обеспечивает успех! При внедрении ERP это основное условие.
Когда необходимость внедрения ERP уже осознана, нужно обеспечить участие лучших сотрудников в проекте — только они в сотрудничестве с консультантами способны грамотно применить функционал системы к бизнесу. Все процессы должны быть четко прописаны и приняты рабочей группой — и заказчиком, и консультантами.
Тщательная проработка функционала нашими специалистами совместно с внешним консультантом позволила решить к моменту запуска все основные технические проблемы и правильно настроить систему. Теперь наша задача — в полной мере использовать все возможности системы, если необходимо — заставить людей работать по-новому.
— Присутствовала ли специфика именно машиностроительного производства на этом проекте?
— Конечно. Машиностроение — наиболее сложный вид производства. К примеру, я принимал участие во внедрении ERP в пивоваренной компании. Высокая рентабельность производства пива способствовала тому, что многие просчеты руководителей не оказывали существенного влияния на бизнес. В машиностроении рентабельность значительно ниже. Поэтому, если мы ошибаемся в определении себестоимости какого-то заказа, то зачастую он становится нерентабельным.
В управлении практически всех промышленных предприятий (без системы ERP) одна большая проблема — наличие «черного ящика» — производства. Скажем, выдали цехам с центрального склада материалы — в бухгалтерской системе их уже списывают в «незавершенку». А каковы реальные запасы материалов в каждом цехе? Все ли они ушли в переработку или при завышенных нормах расхода остаются в неучтенном запасе? Непонятно… Инвентаризация не всегда и, уж точно, не оперативно показывает запасы материалов в производстве. Иногда доходит до курьезов, когда производство выпускает изделия, не получив основных материалов… Зачастую материалов просто не хватает, необходимо дополучить их, на это тратится драгоценное время, растет себестоимость. То же происходит и с готовыми деталями для сборки — какой-то мелочи не хватает, дефицит выясняется на ежедневных производственных планерках. Таким образом, ERP внедряется, в том числе, и для того, чтобы уйти от системы управления «по дефициту».
Одним словом, для меня как профессионала участие в проекте по SAP ERP на таком предприятии, как «Криогенмаш», — большая удача.
— Какие еще значимые ИТ-проекты реализовывались в последние годы на «Криогенмаше»?
— Из наиболее важных — внедрение корпоративного информационного хранилища документов на базе системы Documentum. Гигантский объем конструкторской документации «Криогенмаш» отсканирован и в электронном виде размещен в хранилище. Документация новых проектов еще до сдачи в бумажный архив становится доступной пользователям Documentum.
— Какие обязанности возложены именно на вас?
— Прежде всего, это ИТ-обеспечение бизнеса предприятия. На мой взгляд, ИТ-директором должен быть специалист, который занимается бизнес-приложениями, так как должность CIO подразумевает нечто большее, чем инфраструктура, сети и т. д. Директор по ИТ должен знать и понимать бизнес, знать, как его поддерживать средствами информационных технологий. Неправильно, когда ИТ-директор решает только сервисные задачи, занимается закупкой компьютеров, расходных материалов, оснащением рабочих мест, обеспечением работы электронной почты, Интернета, ремонтом оборудования и т. п.
— Есть ли понимание со стороны топ-менеджмента роли ИТ на предприятии?
— Безусловно, именно поэтому я руковожу отделом в службе финансового директора и являюсь заместителем генерального директора по ИТ. Причем статусы, например, финансового директора, технического и ИТ-директора, равнозначны, т. е. мы находимся в почти одинаковых «весовых категориях». Ни одного заседания правления компании не проходит без участия CIO. Такая роль CIO в компании обусловлена позицией генерального директора. Поэтому я ощущаю себя членом единой команды.
http://www.cio-world.ru 
