В эпоху нефтяного бума
компьютерные технологии используются неэффективно.
Но как только начнет снижаться маржа и компании
задумаются о сокращении издержек, без современных
информационных систем им будет не обойтись.
Поподробнее обрисовать текущее положение дел и перспективы
мы попросили одного из основателей этого рынка Сергея Мацоцкого
—генерального директора, председателя правления компании IBS.
Excel может не все
Поговорим о сути вашего бизнеса — построении
ИТ-систем и внедрении ERP. Мы в «Эксперте»
долго думали, зачем они нужны. Обычно
топ-менеджеры компании знают все свои
проблемы и даже примерно представляют, как
их решать. Просто руки не доходят. А тут отдал
за ERP-систему уйму денег — все, деваться
некуда. Это как похудение. Вроде бы известно, как
худеть: не есть после шести, не есть углеводов и так
далее. Но силы воли не хватает.
— Не хватает.
— А пошел к этому доктору
Волкову или засунул иглу, поставил пластырь. Есть
по-прежнему хочется, но все-таки
уже заплатил, волю собрал в кулак — и соблюдаешь
диету. То же самое — ERP-система. Все
можно сделать в Excel, ну почти все. Совершенно
не надо платить миллионы рублей.
— Я доведу вопрос до логического конца: значит
ли это, что основная выгода от внедрения ERP — это
просто наведение порядка в компании, которое
на определенном этапе становится неизбежным? Да, это
чистая правда. Другое дело, что вывод о возможности
сделать все в Excel, конечно, неверный. Бухгалтерию
большого предприятия, да еще по международным
стандартам, нельзя вести в Excel.
— К этому выводу мы тоже
пришли. Да, бухгалтерия — это единственная полезная
вещь в ERP…
— Бухгалтерия — это огромное число задач, а кроме
самой бухгалтерии, где счета, фактуры, балансы, есть
еще складской учет. У компании может быть десяток
складов, на них тысячи единиц сырья и продукции.
Можете попробовать вести — что, где, почем
— в Excel, но, скорее всего, быстро запутаетесь. Но,
конечно, главное преимущество хорошей системы — это
такой «математический» взгляд на бизнес. Система
лишена интуиции, так что, пока не опишешь свой
бизнес стройно и логично, внедрить ее не получится.
Лично я вообще раз в пять лет перевнедрял
бы ERP в каждой компании. Представим, что система
управления предприятием — это такой корабль.
Он идет, а у него за пять лет на днище уже столько
всего налипло, и все в заплатках, и здесь протекает,
и надо прочистить трубы. На самом деле, внедрение
ERP — это идеальная прочистка всех основных
бэк-офисных процедур. На стабильном рынке
их надо чистить раз в пять лет, а в нашей стране,
где страсть к рационализаторству и изобретательству
и неуважение к правилам и финансовой дисциплине,
и раз в три года будет не лишним.
— То есть начали, закончили
и снова начали?
— Наши люди все время пытаются переделать
процедуры, процессы по своему разумению, по любому
вопросу имеют собственное мнение. В более или менее
приличных структурах уровень сложности такой, что
его невозможно ничем стабилизировать, кроме как
очень жесткими алгоритмами, реализованными
в информационной системе. В свое время, в 1999−м
году, я испытал настоящий шок, первый раз у себя
в IBS внедрив ERP на платформе SAP. Времена были
не самые богатые, как вы помните, после кризиса.
А денег это стоило вполне прилично. Так вот, один
из эффектов, который я четко ощутил, состоял в том,
что в бэк-офисе вымыло средний слой
менеджеров, которые были в основном начальниками
отделов, а по сути — надсмотрщиками, мобилизующими
людей на ратный подвиг. Их основной функцией было
следить, чтобы все хорошо работали.
— И куда они делись?
— А их просто не осталось в компании. Система
самостабилизировалась. Часть этих людей,
почувствовав, что роль у них уже маленькая, сами
ушли. Их прежние подчиненные стали подобны
операторам, которые вводят платежки в банке: вот
у него экран, а вот абсолютно четкая процедура.
Зачем их еще мобилизовать?
— Но у вас до SAP была
какая-то простая система…
— И в какой-то момент она
реально перестала работать.
— А как вы это ощутили?
— Это очень легко ощущается, даже
на эмоциональном уровне: ты все знаешь, все видишь
в компании, а потом бац — и в какой-то
момент ты понимаешь, что не можешь сказать, что
у тебя с деньгами, что у тебя со складами, как будто
почва ушла из-под ног. Это очень
неприятное состояние для профессионального
менеджера. Любой грамотный руководитель, как
правило, это чувствует. Другое дело, что некоторые
с этим смиряются и говорят: да и черт с ним, сегодня
бежать вперед важнее, так что не будем оглядываться
вообще.
Помните, в 1997–1999 годах был такой ведущий
сборщик ПК «Вист»? Восходящая звезда. Где она
сейчас? Нигде. А что произошло? А у них, извините,
маржа была отрицательная, только они об этом
не знали. Потому что на восходящем рынке, когда они
каждый день продавали компьютеров в полтора раза
больше, чем днем ранее, с позитивным денежным
потоком, они даже себестоимость каждого компьютера
посчитать не могли. А это не такая уж тривиальная
задача. Особенно там, где нужно было создавать
резервы на сервис и считать, как у них идет
отставание сервисных ремонтов и расходов на сервис
от текущих обязательств.
— Но опять же проблема
заключалась не в том, что у них не было программы,
способной все это обсчитать, а в том, что им самим
эта мысль в голову не пришла.
— Не путайте две вещи. Одна — отсутствие желания
это увидеть. А другая — отсутствие возможностей это
увидеть. Они, как правило, идут рука об руку.
— Все-таки
уточним, что нужно автоматизировать. Да,
с бухгалтерией мы согласны. Но ведь производители
ERP продают десятки каких-то модулей.
Зачем они нужны?
— Этих модулей может быть бесконечное количество.
Но есть четыре основные функции, которые необходимо
автоматизировать в любом бизнесе: финансы,
контроллинг (грубо говоря, это разные учетные
политики, некоторый расчет себестоимости), учет
товарных запасов и сбыт. Все, круг замкнулся: товар
пришел, вы его купили, как-то его
обработали, продали. Плюс управление персоналом
— иначе, если в организации более тысячи человек,
вам не видать оперативного расчета зарплат, порядка
в оформлении документов. Плюс техобслуживание
и ремонты — если износ основных фондов велик.
— А сколько грибов-то
наросло по соседству! Все остальные модули — это,
по большому счету, маркетинг, впаривание ненужных
вещей…
— Что-то из этого, безусловно,
маркетинг. Но маркетинг не в смысле «впаривания
ненужного», а в смысле правильного, красивого
оформления товара, его точного позиционирования для
целевой аудитории и так далее. Хотя бывают
и достаточно уникальные случаи. Помню, в свое время
мы первый раз внедряли ERP в нефтянке, и там был
какой-то специальный дополнительный
модуль. Мы долго разбирались в его функциональности,
а знаете, что это оказалось на самом деле? У него
одна полезная функция: он килограммы в литры
переводит и наоборот.
Вы поймите, это же естественный процесс. Это как
опции к автомобилю. Все что можно уже сделано:
мотор, салон, климат-контроль, радио.
А вот датчик дождя. Мы особо не навязываем: хочешь
— бери, не хочешь — не бери. Но опций много, это
нормально.
— В силу того что здесь
изрядная доля маркетинга, не получается ли так, что
значительная доля всех жалоб на ERP возникает как
раз из-за повышенных ожиданий?
— Основные проблемы ERP при внедрении связаны
с несбывшимися ожиданиями. Несоответствия имеют
место с обеих сторон: и со стороны клиента,
и со стороны продавца. Причем со стороны клиентов
ожидания часто абсолютно вульгаризованы — всем очень
хочется купить волшебную палочку, даже задорого.
А со стороны продавца — это пропаганда волшебной
палочки.
Поиски волшебной палочки идут, как мне кажется,
от традиционных черт нашего характера: гром
не грянет — мужик не перекрестится. И потом,
все-таки образовательная культура у нас
сильно отличается от западной. В западных
университетах, особенно там, где преподают финансы
и менеджмент, уважение к учету прививается студентам
с первых курсов. А наши топ-менеджеры
в большей степени пока еще выходцы из технической
интеллигенции советских времен, которые не учились
ни финансам, ни менеджменту нормальному,
ни экономике.
— Я с вами не соглашусь, ведь
многие владельцы компаний потом доучились финансам.
Они поняли, что им это нужно, и доучились.
— Безусловно. Но одно дело, если ты учился этому
смолоду и развивался в этой среде, и совершенно
другое — если ты научился потом, когда уже построил
бизнес. Научиться-то научился и даже
Кервеля знаешь, а натуру-то
не обманешь.
— А вы часто встречаете
предпринимателей, которые уверены в абсолютной
правильности процессов в собственной компании?
— Из всех наиболее успешных крупных бизнесменов,
с которыми мне посчастливилось общаться
непосредственно, как раз уровень «крутизны» по таким
поводам очень невысок. Это фантастически
прагматичные люди. Когда они покупают, допустим,
ERP-систему, им важно решение
конкретных насущных проблем: знать, сколько у них
денег в определенный момент времени, быть уверенными
в том, что у них не воруют, и так далее.
Эти люди из списка «Форбс» каждый день принимают
решения огромной стоимости. И это не только вопрос
их благосостояния, это вопрос реальной
ответственности за то, что они делают. И это большой
груз, который обычно оказывает очень существенное
влияние на человека.
— А кто наиболее неадекватный?
— Наиболее неадекватные те, кто сделал очень
быструю карьеру. Сейчас образовалась целая категория
людей, которые на фоне сильного кадрового голода
поднялись ввысь по спирали, нигде особенно долго
не побывав и ничего особенного не сделав. Зато эти
менеджеры очень хорошо научились себя продавать,
а уровень крутизны у них запредельный.
Фантастически заводные проекты
— На рынке ИТ-услуг
вы работаете уже много лет. И в целом состав его
участников не меняется. А вообще конкурентная среда
как-то изменилась?
— Очень сильно поменялся уровень подхода
к ИТ-услугам. У этого рынка было, наверное,
три основных этапа. Первый — начальный — закончился
где-то на рубеже 2000 года. Все делали
первые шаги, не было ни пула специалистов,
ни нормального опыта внедрения. Это был этап
случайностей, проб, ошибок, налаживания
каких-то связей.
Второй — он сейчас заканчивается (четкую границу
мы увидим потом) — это этап локальной конкурентной
борьбы. Рынок еще не очень большой, но все выживают
по-разному, кто-то лучше,
кто-то хуже. Возникла уже классическая
конкуренция.
Третий этап, который начинается, — это этап
перехода от локального рынка к глобальному, приход
крупных мировых игроков, обострение конкуренции
с международными компаниями. Конечно, сейчас уже
есть на российском рынке и IBM, и Accenture.
Но их команды пока малы, на рынке их не видно.
А ведь к нам еще не пришли ни EDS, ни Computer
Science Corporation, ни многие другие глобальные
игроки.
— Многие ИТ-компании
на рынке 15 лет. Их руководителям все надоело
и больше ничего не надо. Вот вы как справляетесь
с периодически накатывающей тоской и апатией?
— Первое, и оно важно для меня лично, — это то,
что удается придумывать действительно новые проекты.
Таким стало, например, наше слияние с компанией
«Борлас», беспрецедентное для российского
ИТ-рынка по масштабам, сложности и, мы это
увидим, по результатам тоже. Другой бодрящий меня
проект — его IBS делала для Минобрнауки — разработка
стратегии использования ИТ в российском образовании.
Как структурировать электронные образовательные
ресурсы таким образом, чтобы их можно было
использовать в полной мере, не потеряв при этом всех
плюсов традиционной российской образовательной
системы.
Или наш проект с вузами — мы учредили
магистратуру, создав абсолютно новые для
сегодняшнего рынка специальности. Мне фантастически
интересно, сумеем ли мы структурировать и наладить
конвейер, на котором можно производить очень
эффективный персонал для наших профессий.
Многие клиентские проекты на самом деле реально
интересны: везде разная ментальная проблема.
Во многих случаях надо найти баланс, пройти
по острию ножа и не загубить проекты, не передавить
клиента и все-таки наладить правильный
процесс.
И второе. Хотя все-таки
IBS — компания, с моей точки зрения, очень хорошо
организованная, но сколько же нам еще надо сделать!
Реальное ощущение того, что ты каждый день можешь
делать что-то новое и посмотреть, как
это отзовется на цифрах, на людях, на результатах,
— это всегда интересно.
— Вернемся к самому заводному
событию из жизни IBS последнего времени: объединению
с «Борласом». Были ли какие-то причины
объединения, кроме простого увеличения оборота ради
повышения привлекательности для возможных
инвесторов?
— Увеличение оборота — неправильный термин.
Правильный термин — эффект масштаба. Есть вещи,
которые невозможно делать в недостаточно большой
компании, например, региональные ресурсные центры,
или магистратуры, или же реализация больших
сервисных государственных проектов. С точки зрения
мобилизации соответствующего ресурса — времени,
людей, денег — такие вещи возможны и эффективны
только в больших компаниях.
Далее, у нас с «Борласом» очень хороший потенциал
в плане всевозможных кросс-продаж.
У нас было уникальное сочетание: мы практически
не пересекались ни по продуктам, ни по отраслям,
ни по клиентам, хотя работали на одном рынке. Сейчас
в результате слияния мы на российском рынке
занимаем, согласно IDC, лидирующие позиции как
по ИТ-услугам в целом, так и в отраслевом
разрезе.
— А по части процессов внутри
компании? Все же так страдали…
— За полгода мы совершили фактически полное
операционное слияние. Двух компаний с точки зрения
бэк-офиса уже не существует. Есть одна
компания, и все процессы: финансовый учет,
материал-менеджмент — едины. С точки зрения
бэк-офиса мы процентов десять точно
сэкономили.
Вот с производственными процессами еще есть
некоторые нюансы, в том числе связанные с тем, что
у команды «Борласа» немножко другая методология.
Сейчас мы приводим их к единому знаменателю.
О страдании. О том, правильно ли мы вообще
сделали, устроив это слияние, я думал многократно.
В компании со сложившейся структурой, связями
и взаимоотношениями возмущение по поводу перестройки
всегда будет очень велико. В общем, конечно, это
надо только пережить.
— А что было самым
удивительным?
— Наши люди фантастически подозрительны, всегда
настроены на худшее. В обеих компаниях.
Сопротивление было гигантское. Но оно дает
и положительный эффект — соревновательный. Хотя
играть на нем очень опасно. Я понимал, что все это
будет, но, честно говоря, не думал, что это будет
столь сильно и столь явно.
— Ну это всегда бывает. Вот
в «Эксперте» тоже есть ревность к новым проектам
— к «Русскому репортеру», к телевидению, к нашему
сайту. Вы думаете, в других странах не так?
— Мне кажется, это культурологически все очень
по-разному происходит. У нас, конечно,
эмоциональная сторона очень велика. Если говорить,
например, об Америке, то там все намного более
индивидуалистично и прагматично смотрят на вещи.
Меньше эмоций, важны деньги, место, позиция. Если
сравнить с китайцами, те более глобально мыслят, для
них важно увидеть свое место не сегодня, а в более
отдаленной перспективе. Думаю, и наши люди
сейчас, когда они быстро, меньше чем за год, прошли
период ожиданий и волнений, когда реально начали
работать в одном коллективе, вместе представлять
свои возможности клиентам, увидели эффект
от объединения. И осознали свое место и перспективы
в новой компании.
Цель — глобальный инжиниринг
— Возможны в российских
ИТ инновации?
— Конечно. Отчего же невозможны?
— Где, какие? На ИТ-рынке,
прежде всего в США, есть великие компании, у которых
есть великие продукты или услуги. А на нашем рынке
таких великих нет.
— Понимаете, великое на расстоянии видится.
— Великое невозможно без
инноваций.
— Просто инновации — это понятие широкое само
по себе. Возьмем A4Vision (основанная выходцами
из Бауманского университета и проинвестированная
американскими венчуристами компания,
специализирующаяся на распознавании образов. — «Эксперт»).
Хотелось бы верить, что это будет главная технология
трехмерного распознавания лиц в ближайшие многие
годы. И, может быть, лет через несколько мы увидим,
что их технология — одна из великих штук.
С другой стороны, есть и случайные вещи, которые
потом становятся великими. Я читал интервью Сергея
Брина, одного из основателей Google, где он говорит:
«Да, вот так получилось. Мы случайно занимались
поиском в то время, но, правда, занимались только
им — вот Google и родился». И даже не понятно
до конца, это счастье Брина, что он оказался
в нужном месте в нужное время, или просто сейчас
он так цинично говорит.
Я, например, чрезвычайно уважаю Майкла Делла,
основателя компании Dell, — человека, который
не открыл ничего с обывательской точки зрения.
Нельзя сказать, что он просто в нужное время
оказался в нужном месте. Хотя даже про Билла Гейтса
это можно сказать: не подпиши он тот контракт с IBM,
может быть, по-другому вся фишка легла
бы. Но он, конечно, абсолютно гениальный человек
и всем дальнейшим доказал, что это так. Так вот,
а Делл, собственно, придумал метод прямых продаж.
— Да-да. Я книжку
его читала: 250 страниц про прямые продажи.
— На ровном месте придумал — вообще ничего
не было! И стал лидером на рынке ПК. Поэтому его
метод продаж — это инновация. Я думаю, что у нас
много таких инноваций есть и будет.
Вообще, если глобально смотреть на место России
в международном разделении труда, очень хочется
верить, что нашей специализацией будет инжиниринг.
Это как раз та самая зона, где мы можем достичь
серьезных успехов.
Если говорить о компаниях, которые разрабатывают
технологии — железо, софт, — таких компаний очень
много в России. К сожалению, мы очень плохо умеем
продвигать эти технологии и маркетировать
их на мировом рынке — это наша большая проблема.
Но некоторые вещи совсем нестыдные.
— А если говорить
о бизнес-моделях?
— Отойдем от ИТ. Я смотрю на то, что
все-таки произошло с нашей энергетикой, и дух
захватывает. Непонятно, куда это все приведет, но,
согласитесь, дух захватывает, да?
Мне кажется, такая смелость в бизнес-идеях
присутствует сегодня во многих проектах, например
у Виктора Вексельберга. Когда они пошли в ЖКХ,
начинали делать КЭС, это выглядело как совсем
ненаучная фантастика.
Очень интересно, что Сергей Кравченко сделал
с «Боингом» в России — снимаю шляпу. Сегодня большая
часть новых боинговских самолетов проектируется
в России. В это настолько трудно было поверить,
когда все только начиналось…
— А какие смелые решения были
в жизни IBS?
— Я вспоминаю, как мы выходили на рынок внедрений
SAP. Тогда мало кто знал, что такое вообще
ERP-системы, не говоря уж о прогнозах емкости
рынка услуг по их внедрению. Женя Веселов
(знаменитый создатель редактора «Лексикон») уехал
работать в Microsoft, сказав, что в этой стране
с точки зрения ИТ никогда ничего не произойдет.
В общем, все выглядело совершенной фантастикой.
Мы решили прощупать рынок, подумать о планах. Тут
еще и кризис 1998−го подоспел — казалось, полный
крах, никому не до ERP. Но мы выигрываем
каким-то непостижимым образом вначале проект
для Группы СЕБ — без проектного опыта, без настоящей
команды, на везении, на харизме, уж не знаю как.
Дальше еще один, и еще. Уже потом наша команда
приобрела репутацию людей, приходящих
и «вытягивающих» до успеха самые безнадежные
проекты, уже потом мы выстроили SAP-практику
как бизнес, как фабрику. А что у нас было в первый
момент? Героическая команда консультантов — мастеров
на все руки и смелость, граничащая с авантюризмом.
