Мир бизнеса живет в вечном поиске. Ищут решения, ищут специалистов, ищут новые рынки, ищут партнеров и клиентов… и находят. Но не всегда результаты поиска оправдывают ожидания. Почему так происходит? По некоторым аспектам данного вопроса свое мнение высказал заместитель генерального директора, директор департамента ERP-систем компании ИНЛАЙН ГРУП МИХАИЛ ТУРОВСКИЙ.
–Сегодня на рынке консалтинговых услуг работает очень много компаний. Что следует и чего не следует делать при выборе консультантов?
— Однозначного рецепта в этой области нет. У каждого свой подход. Некоторые заказчики, в первую очередь, смотрят на бренд компании, другие — на проекты, реализованные той или иной консалтинговой фирмой, желая увидеть решение, идентичное планируемому проекту, третьи — принимают за основу стоимость услуг, профессиональные знания консультантов, подходы к ведению работ и т. д.
На мой взгляд, чего не следует делать, так это выбирать консалтинговую компанию только по «громкому» имени. Имя, созданное прекрасной командой консультантов в свое время, не всегда соответствует текущему состоянию. Бренд компании продолжает «работать», а профессиональные специалисты — основной капитал консалтинга — уже ушли.
По поводу «узнаваемости» решения. В российской практике, по моему мнению, почти каждый проект индивидуален.
В любом случае, выбор должен определяться комплексной оценкой ситуации.
— С чем связана индивидуальность проектов?
— Параметров много. Один из них — различие (или отсутствие таковых) стандартов в управлении конкретных компаний. Заказчиками выступают конкретные люди, со своими взглядами на построение системы управления.
— Насколько безболезненным в данном случае может быть внедрение каких-то решений, подготовленных за рубежом?
— Под «решением, подготовленным за рубежом», очевидно, следует понимать использование, например, зарубежных ERP-систем.
Во-первых, термин «безболезненный», наверное, не совсем правильный. Когда организм здоровый, нужны только профилактика и совершенствование, а когда есть проблемы, их надо выявлять и находить пути решения. Во-вторых, уровень «болезненности» связан скорее не с «зарубежностью» применяемых решений, а с глубиной накопившихся проблем, темпами планируемых преобразований и др.
Проекты создания корпоративных информационных систем — весьма сложная задача, это всегда «стресс» для предприятия. Проект надо организовывать, относиться к нему как к жизненно важному мероприятию и выполнять под постоянным (в течение всего жизненного цикла проекта) контролем со стороны первого руководителя. На такие проекты идут, понимая, что проблем накопилось достаточно и их надо решать комплексно, а не путем «латания» отдельных «дыр».
«Лечение» — это всегда «болезненно». Уровень «боли» зависит от организации, воли, квалификации специалистов обеих сторон.
— Насколько компетентными и грамотными являются сейчас специалисты как со стороны заказчиков, так и консультантов?
— Последние 15 лет (период активного применения в России ERP-стандартов) изменили и консультантов, и заказчиков, повысился уровень их компетентности. Клиент стал лучше понимать назначение и возможности таких систем, стал более требовательным, но и опыт консультантов за это время существенно пополнился. Кроме того, компании рекрутируют большое количество молодежи, подчас с очень неплохими знаниями и образованием.
Однако одновременно возросла потребность в консалтинговых услугах в целом, что создало дефицит профессиональных специалистов на рынке. Отсутствие практики и понимания специфики предприятий не позволяет молодым консультантам полноценно работать с ключевыми специалистами заказчика. Это, как правило, зрелые люди, и им трудно заставить себя прислушиваться к рекомендациям вчерашних студентов.
— Как должно выглядеть в идеале взаимодействие между заказчиком и консультантом?
— Если говорить об «идеале», то это слаженный механизм, созданный из отдельных «винтиков» и «колесиков» (специалисты, руководители заказчика и консультанта), который прошел обкатку, подтвердил свою работоспособность и эффективность в решении поставленных задач.
Но говорить надо не о самом механизме, а о том, как его создать. В основе создания лежат общечеловеческие принципы коллективной работы: доверие, взаимопонимание, поддержка, профессионализм, работа на единый результат.
Таким образом, важно, чтобы люди, которые реализовывают проект, были командой, слушали и слышали друг друга, эффективно взаимодействовали. Другими словами, чтобы они были оркестром, а не солистами.
— Сейчас на рынке много ERP-систем. Как заказчику не ошибиться при выборе того или иного решения и консультанта? Ведь консультанты, предлагающие решения одного вендора, заведомо будут склонять клиента к выбору именно «своего» продукта…
— Решения и консультанты взаимосвязаны. Специализация консультанта на том или ином решении определяется практикой. Профессионализм консультанта состоит не столько в правильности реализации «своего» решения, сколько в мужестве отказаться от его применения (даже в ущерб коммерческим интересам собственной компании), когда данное решение неэффективно, не соответствует потребности заказчика, не способствует достижению поставленной им цели.
Но проблема все же не только в этом. Современные системы способны решить большинство поставленных задач. Самое главное — грамотно поставить задачи перед консультантами. Так происходит не всегда. Анализ типичных проектных документов показывает, что заказчики обозначают цель внедрения системы лишь общими позициями. В теории все помнят о приоритетности бизнес-задач и о том, что ИТ выступают лишь в качестве инструмента, но на практике бизнес-стратегия и соответствующая концепция развития ИТ формализуются очень редко.
На вопрос о том, какие цели стоят перед проектом, часто слышишь ответ: «Автоматизация управленческих процессов».
В идеале, проекты необходимо делить на две части. Первая часть — это бизнес-консалтинг, призванный определить, что происходит в компании сегодня, куда она хочет двигаться, и предложить план соответствующих мероприятий. И лишь во второй части следует объяснять, что для реализации поставленных задач необходимо внедрение той или иной информационной системы. На нашем рынке, к сожалению, обе части, да еще в правильной последовательности, реализуются не всегда.
Кроме того, подобные проекты требуют соответствующих бюджетов, но пока не все компании могут и готовы оценить эффективность данных проектов, обеспечить их финансирование.
— А как вообще может быть оценена эффективность ERP-системы? Есть ли для этого объективные критерии?
— Объективные критерии оценки эффективности внедрения ERP-систем существуют. Однако они видоизменяются в зависимости от внутрикорпоративных требований каждого заказчика.
Нельзя говорить о том, что отдачу приносит внедрение ERP-системы как таковой.
Первым результатом проектов становятся элементарное «наведение порядка», выявление и «расшивка» узких мест в управлении. Окончательным результатом должно стать повышение эффективности бизнес-процессов, которые она поддерживает. Но одновременно с совершенствованием бизнес-процессов должны меняться и люди, которые будут на основе новых технологий управления принимать эффективные управленческие решения.
— Необходимо ли модифицировать соответствующие модули или же нужно «ломать» бизнес под систему?
— Наверное, ни то и ни другое. Если клиент выбирает систему уровня ERP, он должен понимать, что она станет его инструментом управления, на основе которого придется строить весь менеджмент в будущем. Поэтому все узкие места и риски следует выявить и минимизировать сегодня.
Учитывая принципы поддержки и модернизации ERP-систем, которых придерживаются вендоры, предпочтительно свести модификации к минимуму.
Однако перестроить бизнес полностью под идеологию, заложенную в программном продукте, также невозможно. Правда, есть единичные случаи, когда предприятие организуется с «чистого листа» и сразу запускает проект корпоративной информационной системы. В такой ситуации процессы максимально приближены к ERP-решениям.
В основном всегда приходится искать компромисс.
— Какой примерно процент проектов по внедрению ERP в нашей стране существенно выходит за рамки изначально запланированного бюджета и времени, отведенного для реализации, и какой процент проектов, в которые уже вложены деньги, вообще заканчиваются ничем?
— Процент достаточно высокий. Только отдельные проекты не выходят за рамки запланированных бюджета и времени. Основные факторы, вызывающие эти отклонения, связаны с серьезными организационными преобразованиями у заказчика, низким статусом проектов для него, проблемами управляемости в проектах, нехваткой ресурсов у исполнителей и др.
http://www.cio-world.ru 
