На сегодняшний день доля химической отрасли в отечественной промышленности занимает около 6%. Отрасль является одним из ключевых сегментов российской экономики — в рейтинг «Эксперт 2000» входит более 30 компаний этой индустрии. Однако пока менее 20% российских компаний отрасли владеют комплексными системами управления предприятиями. С какими трудностями сталкиваются ИТ-департаменты предприятий химической отрасли в ходе внедрения ERP-систем? Готовы ли предприятия к внедрению комплексных систем планирования? Как превратить данные в информацию? Эти и другие наиболее острые вопросы были предметом обсуждения на круглом столе, участниками которого стали:
Сергей Багров, главный бухгалтер ООО «Сибур»
Максим Лобанов, начальник управления информатизации департамента информатизации и связи ООО «Сибур»
Павел Вахнин, директор по ИТ «ФосАгро АГ»
Рустем Муфтеев, начальник отдела организационного развития ЗАО МХК «ЕвроХим»
Александр Рачков, ИТ-директор «Амтел-Фредештайн»
Ольга Кудрина, начальник отдела по работе с покупателями шинной продукции ОАО «Амтел-Фредештайн»
Игорь Кукушкин, исполнительный директор Российского союза химиков
Виталий Ермаков, генеральный директор ООО «Промышленная стандартизация»
Виктор Горбунов, директор по консалтингу консалтинговой группы «Борлас»
Михаил Подоксик, руководитель департамента промышленности, Oracle СНГ
Елена Миронова, руководитель направления бизнес-приложений в секторе «Химия и нефтехимия», Oracle СНГ
Борис Меленевский, менеджер по развитию бизнеса, Oracle СНГ
Е. Миронова: Сегодня мы хотели бы обсудить ряд вопросов, которые, на наш взгляд, будут интересны многим компаниям химической отрасли. Мы пригласили наших заказчиков поделиться своим опытом решения этих вопросов.
Как правило, информационные системы необходимы для принятия управленческих решений. Транзакции, зарегистрированные в ERP-системе, в результате должны использоваться для анализа и принятия управленческих решений. Однако в процессе создания ERP-системы пользователь не всегда ставит вопрос о средствах анализа информации. Поэтому мы хотели бы, чтобы участники круглого стола поделились своим опытом использования средств анализа. Как превратить данные в информацию? Насколько актуальна тема получения управленческой информации из ERP-систем для последующего анализа, создания системы отчетности?
П. Вахнин: Тема, безусловно, актуальна. Однако пока я могу поделиться не столько опытом, сколько размышлениями: мы еще находимся на середине пути. Процесс внедрения ERP-системы в компании достиг половины первой стадии работ, и до ее запуска в промышленную эксплуатацию пока достаточно далеко. Но, тем не менее, мы уже сейчас думаем о том, каким инструментарием пользоваться, чтобы данные из ERP-системы могли быть использованы для управленческого анализа, получения консолидированной отчетности, сводных данных по различным разрезам деятельности компании, для принятия оперативных и стратегических решений. Поэтому мы рассматриваем аналитический инструментарий Oracle и закладываем возможность его использования уже на ранних этапах создания ERP-системы.
Р. Муфтеев: В компании «Еврохим» уже создана корпоративная информационная система холдинга и завода и в настоящий момент идет тиражирование системы на других предприятиях. Кроме того, у нас на основе Oracle E-Business Suite внедрено ведение учета по требованиям МСФО, мы активно работаем над тем, чтобы реализовать отчетность по МСФО и налоговый учет. Что касается системы управленческой отчетности — мы ведем пилотный проект по внедрению системы Oracle Business Intellegence, которая позволит повысить эффективность использования данных из ERP.
М. Лобанов: Мы с точки зрения создания системы отчетности в разрезе логистики продвинулись достаточно далеко. Я имею в виду информацию о внутренней логистической цепочке «Сибура», а также об отгрузках сторонним контрагентам. В качестве инструмента мы используем Oracle Discoverer, рассматриваем и возможность использования других аналитических инструментов Oracle.
Е. Миронова: Информационные системы формируются и трансформируются под влиянием различных факторов. Каковы требования бизнеса, предъявляемые сегодня к информационным системам?
И. Кукушкин: Из недавних глобальных событий знаковым является принятие новой европейской директивы в области регистрации, испытаний, экспертизы и ограничения выпуска на рынок химических веществ REACH (Registration, Evaluation and Authorisation of Chemicals), которая глобально изменяет европейский торговый рынок. Полностью будет изменена система регистрации химических веществ, накладывающая на производителя и дистрибьютора определенные обязанности по регистрации производимых веществ, смесей и изделий и мерам ответственности за произведенную продукцию. Только после соответствующей регистрации производители и дистрибьюторы будут допущены к операциям на рынке Европы. В связи с этим Российский союз химиков (РСХ) уже начал всестороннюю работу по решению проблем взаимодействия европейского и российского законодательств в области регулирования оборота химических веществ.
Новое законодательство найдет отражение в системах учета и отчетности производителей химической промышленности. Скорее всего, включение принципов этой системы будет следующим шагом Oracle по развитию системы.
В. Ермаков: Все процессы глобализации приводят к включению России в систему международной стандартизации. От нас требуют соблюдения европейских стандартов, мы пытаемся разрабатывать свои национальные стандарты. Давайте посмотрим с этой точки зрения на систему, предлагаемую Oracle. Она неплохо отражает международные стандарты в сфере финансов, неплохо учитывает количественный аспект и временной аспект. Чтобы выживала промышленность, необходимо учитывать также организационные и управленческие аспекты, которые являются залогом конкурентоспособности. Как Oracle отвечает на эти вопросы?
Б. Меленевский: Этот вопрос напрямую соотносится со следующим вопросом нашего круглого стола — вопросом планирования: когда мы говорим об управлении, мы подразумеваем, прежде всего, планирование. Когда вы говорите о конкурентоспособности— это действительно аспект не информационный, а организационный.
Готовы ли российские предприятия к внедрению полномасштабных систем планирования? Некоторые специалисты считают, что нет. Этому находится масса объяснений: неготовность персонала, необходимость обучения, освоения методик. Готовы ли к его реализации российские предприятия? С тем, что планировать надо, согласны все. Но кто действительно готов начать внедрение оптимизационного планирования на своем предприятии? Или хотя бы планирования в рамках MRP (планирование материалов и ресурсов)? Предлагаю обсудить эту тему.
М. Лобанов: У нас уже функционирует система планирования. Создана модель компании, разработано оптимизационное планирование цепочек поставок от первого передела до последнего. Ежемесячно при подготовке производственного плана создается оптимизационное планирование. Не считая конечного потребителя. Планирование идет, в первую очередь, на основе спроса. Точкой расчета является установка.
О. Кудрина: Речь идет именно о плане производства, или о цепочке поставок, или о полном комплексе, от поставщика до конечного потребителя?
Б. Меленевский: Давайте поговорим о планировании более глобально: какие виды планирования на сегодняшний день наиболее актуальны? Понятно, что каждое предприятие подходит к вопросу планирования по-разному. Где-то есть SCM-планирование (планирование цепочек поставок), где-то — MRP (планирование материалов и ресурсов). Какие процессы реализованы на ОАО «Амтел-Фредештайн»?
О. Кудрина: В настоящий момент одним из главных приоритетов для нас является производственное планирование. Процесс внедрения Oracle в компании еще в активной стадии, и в рамках решения, которое мы реализуем, речь пока идет об MRP-планировании. Но производственный процесс у нас связан с большим количеством переналадок, перенастроек, и эти ограничения не учитываются MRP-планировщиком. Поэтому уже сейчас встает вопрос о том, что информация, которую мы получаем на выходе при таком варианте планирования, несколько ограничена. Мы видим в каждом варианте плана потребность в ресурсах и их доступность. Составление же оптимального варианта плана по-прежнему остается в ведении людей: план создается на основе экспертных оценок, знаний и опыта специалистов. Сегодня мы рассматриваем продукты Oracle для оптимизационного планирования, которые позволили бы автоматизировать процесс выбора оптимального плана.
Что касается глобального планирования — оно, безусловно, необходимо и интересно: всем хотелось бы нарисовать оптимальную цепочку от поставщика сырья до конечного контрагента. Для нашей компании это особенно актуально в связи с широкой географической распределенностью поставщиков и производственных мощностей и развитой сетью контрагентов по всей территории Российской Федерации, ближнего и дальнего зарубежья. Но на данном этапе для нас речь пока идет только о внедрении транзакционных модулей, то есть о налаживании контроля материальных потоков. В связи с этим у меня встречный вопрос к коллегам: был ли у кого-нибудь опыт попытки осмысления глобального планирования цепочек поставок?
В. Горбунов: На некоторых предприятиях мы запустили и частичную, и полную цепочку планирования. Проблема лежит не в сфере ИТ, а в организационно-распорядительной плоскости. Ведь механизмы, которые реализованы стандартной ERP-системой, зачастую не до конца понимаемы теми плановиками, которые привыкли выполнять те же самые операции планирования другими инструментами. А в подавляющем большинстве случаев единственный инструмент плановика — это собственная голова, в которой умещаются миллионы комбинаций различных факторов, и только плановик, который проработал на предприятии десятки лет, может сказать, как можно выпускать продукцию, а как нельзя. И когда мы переходим к стандартным процессам, где четко определены те параметры, которые можно использовать, со всеми их взаимозависимостями, со стороны плановиков возникает проблема понимания и адекватного реагирования на те предложения, которые делает система. И поверьте специалисту, у которого есть опыт внедрений на Западе, — там точно такая же проблема. Этому не учат ни в школах, ни в институтах. Основная проблема реализации решений заключается в понимании функциональными специалистами того, как система осуществляет планирование, и почему это правильно. Если компания преодолеет переходный период освоения системы, понимания того, как процессы реализованы в системе и как ею пользоваться — не печатая ежедневные «простыни» сводок — тогда будет успех. Но этот шаг надо сделать. А мы готовы помогать.
М. Подоксик: Получается, что вопрос-то вовсе не в информационной системе, а в организационной концепции предприятия. Мало кто сегодня в России реализовал полную цепочку планирования именно из-за специфики оргпроцессов.
Б. Меленевский: В связи с этим я хотел бы перейти к следующему вопросу нашей дискуссии, который является несколько провокационным: информационная система управления — это, в первую очередь, информационная система или система управления? Очень часто внедрение информационной системы полностью отдается на откуп ИТ-департаменту, с минимальным участием в проекте бизнеса. Но опыт многих наших коллег показывает, как такой подход негативным образом сказывается на ходе проекта и его результатах. Поэтому интересно рассмотреть опыт реализации ИТ-проектов, которые выполняются совместными согласованными усилиями ИТ-специалистов и специалистов бизнес-подразделений. Здесь, на мой взгляд, очень интересен опыт «Сибура». Предоставим слово главному бухгалтеру холдинга, Сергею Николаевичу Багрову, чтобы он рассказал об опыте организации проекта внедрения Oracle E-Business Suite.
С. Багров: Все начиналось с одного проекта внедрения системы с достаточно узким функционалом. Управление этим проектом осуществлялось совершенно стандартными методами: была создана рабочая группа, был руководитель проекта и спонсор, и проектный офис в составе одного человека. Потом одновременно реализуемых проектов стало больше — около десяти, с подпроектами — около восемнадцати, и система управления проектами тоже усложнилась. У нас возникла двухуровневая система управления проектами: координационный совет и технический совет. Координационный совет управляет стратегией развития ИТ в целом по холдингу. На этот совет выносятся предложения по всем проектам, совет осуществляет мониторинг их реализации. Кроме того, создан мультипроектный офис, который аккумулирует всю плановую информацию — сметную, экономическую, расчеты с заказчиками, бюджеты и т. п. — по каждому проекту в отдельности и в целом по ИТ. Другой орган, технический совет, объединяет руководителей всех проектов, которые еженедельно решают оперативные вопросы по управлению каждым проектом. В координационный совет входят руководители высшего звена, а в технический совет — руководители проектов, технические специалисты и, если возникают проблемы, — приглашенные подрядчики. Технический совет руководит рабочими группами, которые занимаются внедрением систем и состоят из представителей подрядчика и специалистов холдинга. В целом, система управления ИТ-проектами достаточно сложная, помимо управления проектами она включает в себя еще и работу по пропаганде проекта среди пользователей, работу с подрядчиком по оценке ближних и дальних перспектив проекта. Что касается мотивации, то она определяется политикой оплаты труда в компании.
Б. Меленевский: А как решаются вопросы освещения проекта, мотивации персонала и организации проектных работ в других компаниях?
П. Вахнин: Перед началом проекта, в соответствии с рекомендациями поставщика, мы детально продумали и проработали организационные вопросы — ведь команда формируется для реализации долгосрочного проекта, который чреват большим количеством рисков и отличается достаточно тяжелыми условиями труда. Основная часть проекта у нас реализуется за Полярным кругом, в городе Кировске, в проектную команду со стороны холдинга входит больше ста человек, причем не все они являются сотрудниками ОАО «Апатит», много специалистов из Москвы, Череповца, Санкт-Петербурга. Понятно, что на участие в таком проекте людей надо мотивировать. Поэтому мы тщательно разработали систему мотивации, включив ее в планы и бюджеты. Мотивация подразумевает как разовые бонусы, так и постоянную мотивацию. Система мотивации достаточно жестко привязана к результатам проекта. Мотивация не ограничивается материальными вознаграждениями; перед началом проекта всем сотрудникам мы подробно объясняли, что участие в проекте — хороший шанс для продвижения по карьерной лестнице, на решение производственных и организационных задач, которые доселе считались неразрешимыми и т. п.
Б. Меленевский: Я бы еще хотел переадресовать вопрос о том, чем является информационная система управления — информационной системой или системой управления — ИТ-директору «Амтел-Фредештайна». Как решаются вопросы управления проектом внедрения в международных компаниях?
А. Рачков: Любой проект — а особенно проект внедрения ERP-системы — это революция для предприятия или холдинга. Мы сейчас обсуждаем этот процесс, сидя в белых рубашках в уютном зале, а на самом деле проект — это дело грязное и кровавое. И в этой шутке лишь доля шутки, а большая часть правды. Да, система мотивации крайне важна, в каждом проекте она разрабатывается и фиксируется, персонал, помимо материальной мотивации, проходит обучение — что зачастую окрыляет людей даже больше, чем дополнительные выплаты. Но мы в ходе проекта подошли к такой редко обсуждаемой черте, как демотивация, особенно в отношении функциональных заказчиков — тех людей, которые должны определять лицо системы, но не находят достаточно времени для участия в проекте.
Проект, как любое живое дело, нуждается в поиске вариантов и экспериментах. Любой менеджер — в том числе и менеджер проекта — работает с людьми. В проекте всегда есть несколько лидеров, которые задают тон всему делу и обеспечивают стратегическое движение проектной команды. Но ситуацию со средним менеджментом надо денно и нощно держать под контролем, в противном случае она очень быстро дестабилизируется. Ежедневный контроль, ежедневное общение, ежедневное выяснение нужд людей, а главное — ежедневное решение проблем. К сожалению, не всегда российские внедренцы умеют отслеживать этот момент, на мой взгляд, один из самых важных. Да, Oracle предоставляет методологию ведения проекта, которая подтверждена широкой успешной мировой практикой, но… в России она нередко не срабатывает. Поэтому ничего нельзя упускать из виду, надо все вопросы контролировать ежедневно и оперативно реагировать, чтобы не дать событиям обрести необратимый характер.
Но жизнь менеджера проекта состоит не только из проблем и трудностей. По ходу проекта видно, как компания начинает изменяться, возникает обратная связь — появляются организационные структуры, которые минимизируют риски проекта.
Еще важно отметить, что внедрение ERP-системы совершенно не ограничивается развертыванием ПО. Мы, например, начинали создание системы практически с нуля — с ИТ-инфраструктуры, с телекоммуникационных проектов, и только затем внедряли приложение. Эти проекты надо сводить к единым срокам. Ресурсы, которые выделяются организацией на проект ERP, заведомо оказываются недостаточными, потому что ERP — это только вершина айсберга.
Вообще, в российском химпроме сложилась интересная ситуация. Те предприятия, которые мало меняли бизнес-процессы, рекомендованные министерством, оказались, как ни удивительно, более готовыми к внедрению ERP-систем. Те же заводы, которые начали самостоятельно двигаться вперед, отринув старые бизнес-процессы и создавая новые, не довели дело до конца и замерли на полпути. Теперь они представляют собой авгиевы конюшни бизнес-процессов, которые крайне сложно расчистить. Но на то и проект, чтобы навести порядок: сроки определены, бюджеты составлены, пряники развешаны, кнут занесен, и другого пути нет. Здесь уже упоминали ВТО. Вхождение в ВТО обусловлено объективной необходимостью — конкуренция на мировом рынке растет, и мы должны не терять конкурентоспособности.
Один из обсуждаемых сегодня вопросов: когда организация готова к внедрению ERP? Организация никогда не готова. Можно детально описать бизнес-процессы, но практика всегда окажется богаче и разнообразнее теории и потребует новых взглядов на привычные вещи. Счастье, если в организации находятся люди, способные воспринять новые идеи и встать в когорту бойцов за светл
