–Проект создания интегрированной информационной системы в холдинге «ФосАгро» на основе Oracle E-Business Suite позиционируется как инвестиционный, причем инвестиции делаются не в программный продукт как таковой, а в повышение управляемости бизнеса. Какие меры, предпринятые в рамках проекта, позволят повысить управляемость бизнеса?
— Этот проект является ключевым для компании. На него возлагаются серьезные ожидания, поэтому в его реализацию были инвестированы большие ресурсы — финансовые, трудовые, временные.
До 2006 года на предприятии функционировал комплекс автоматизированных систем управления, которые устарели технологически и не были интегрированы между собой. Остро стоял вопрос качества информации, на основании которой руководство принимает управленческие решения, — как оперативного, так и стратегического характера. Поэтому инвестиции в систему мы рассматриваем как инвестиции в повышение качества, полноты и оперативности информации и, соответственно, в качество управленческих решений.
Кроме того, в рамках текущего проекта происходит пересмотр и реорганизация бизнес-процессов. Мы работаем над вопросами унификации бизнес-процессов предприятий холдинга — начиная с плана счетов, учетной политики и кончая вопросами, связанными с нормативными справочниками и технологиями построения и эксплуатации ИТ-решений. Таким образом, мы стараемся построить систему, которая даст руководству объективную, выверенную и качественную информацию о состоянии дел на всех ключевых участках бизнеса.
— Выбор ИТ-решения, как правило, осуществляется двумя путями. Первый предполагает описание и осмысление бизнес-процессов, а затем выбор решения на основе этого анализа. Во втором варианте сначала выбирается инструмент автоматизации, а бизнес-процессы выстраиваются соответствии с заложенной в нем логикой. Каким образом происходил выбор у вас?
— На первой фазе проекта мы прошли сверху вниз, от самого высшего уровня описания процессов до самого детального, вплоть до описания полей учетных форм. Но я убежден, что эту работу надо выполнять с учетом системы, которая будет внедряться. В любой системе уже заложена определенная бизнес-логика. Если ее не учесть и создать абстрактную модель бизнес-процессов, в дальнейшем все равно придется осуществлять ее привязку к системе. Зачем же делать двойную работу? Когда описание бизнес-процессов выполняется одновременно с изучением системы, создается реальная работоспособная модель бизнеса.
Наши специалисты проектной команды прошли предварительное обучение работе с Oracle E-Business Suite. После того как были описаны процессы на верхнем уровне, у нас состоялся так называемый этап показа, на котором наши специалисты совместно с консультантами по каждой функциональной области анализировали, как разработанные «бумажные» бизнес-процессы будут отражены в системе.
— Тема соотношения стандартных и уникальных бизнес-процессов предприятия на сегодняшний день является одной из самых обсуждаемых. Поставщики ИТ-решений практически единодушно утверждают, что большинство процессов, которые предприятие склонно оценивать как уникальные, на самом деле являются неоптимально выстроенными стандартными процессами. Представители бизнеса полагают, что чрезмерное увлечение стандартизацией может являться тормозом к развитию конкурентных преимуществ. Каково, на ваш взгляд, соотношение стандартных и уникальных бизнес-процессов?
— Я полностью разделяю мнение о том, что 80% бизнес-процессов предприятий являются стандартными — или, по крайней мере, подлежат обсуждению с точки зрения их унификации. Соответственно, эта часть процессов хорошо покрывается стандартным функционалом «больших» ERP-систем, независимо от того, какая именно система внедряется. К оставшимся 20% относятся бизнес-процессы, содержащие конкурентные преимущества предприятия. Для этих процессов необходимо производить доработку функционала, создавать расширения, которые позволят не потерять эти преимущества.
Мы стараемся максимально использовать стандартную функциональность Oracle и на доработки идем только в самых крайних случаях, когда это обусловлено потребностями бизнеса либо требованиями российского законодательства. Доработки, в основном, касаются создания дополнительной отчетности и интерфейсов со смежными системами. Модификаций, связанных с изменениями ядра, мы сознательно избегаем.
— Точное попадание в бизнес-процессы компании обусловлено, вероятно, выбором отраслевого решения. Почему вы остановились именно на Oracle E-Business Suite? Были ли варианты?
— Мы не первое и не последнее производственное объединение химической отрасли, которое взялось за такой проект. Поэтому мы, с одной стороны, стараемся не повторить ошибок наших коллег, которые уже прошли этот путь, а с другой стороны — стремимся использовать их опыт.
Мы рассматривали и изучали опыт компаний — поставщиков средств информатизации в области работы с предприятиями химической отрасли. У Oracle накоплена богатая отраслевая экспертиза, есть опыт консалтинга и успешных внедрений. Рассмотрев опыт коллег — компаний «Еврохим», «Метафракс», «Уралкалий» — мы пришли к выводу, что решение Oracle Е-Business Suite будет для нас оптимальным.
На решение о внедрении данной системы повлияли и архитектурные требования. Мы заранее знали, что система будет построена по централизованной архитектуре, поэтому одним из критериев выбора была гарантированно корректная работа системы в такой архитектуре.
— Маркетологи, продвигающие на рынок те или иные ИТ-решения, одним из основных достоинств системы называют заложенные в ней best practices. В противовес этому мнению, многие CIO считают, что выбирать надо не столько решение, сколько того, кто будет его внедрять. Чье мнение разделяете вы?
— Маркетинг, безусловно, ряд идей абсолютизирует, но если спуститься с небес на землю и посмотреть на реальную картину происходящего, то, на мой взгляд, наибольшее значение имеет опыт тех консультантов, которые работают на проекте. Современные системы класса ERP очень гибки, они позволяют адаптировать функционал к бизнесу пользователя. Поэтому ценно, прежде всего, хорошее знание консультантом предметной области. Если фирма уже прошла два-три проекта, изучила специфику и нюансы отраслевого производства — это серьезная гарантия успешной реализации последующих проектов.
— На какой стадии находится проект сегодня?
— На текущий момент проект находится на середине пути: он стартовал в сентябре, запуск в промышленную эксплуатацию должен состояться в ноябре 2007 года. Запуску в промышленную эксплуатацию, согласно методологии Oracle, предшествует пять фаз проекта. Сейчас мы прошли три фазы. На этих этапах были разработаны и протестированы бизнес-процессы, сейчас идет подготовка ко второму, интеграционному тесту. Он будет проводиться на реальных данных из ныне работающих систем. Параллельно идет разработка комплекса отчетов.
Сейчас происходит внедрение системы на ОАО «Апатит», в дальнейшем мы планируем развернуть систему на других предприятиях группы компаний «ФосАгро» — «Череповецкий азот», «Аммофос» и «Балаковские минеральные удобрения». Система охватит около тысячи пользовательских мест.
— ИТ-специалистов, стоящих на пороге масштабного внедрения или находящихся в процессе его осуществления, всегда интересует опыт коллег. Каким опытом вы могли бы поделиться с коллегами, от каких ошибок предостеречь и на что обратить внимание?
— Мы пока находимся в стадии реализации проекта, поэтому можно говорить лишь о промежуточных итогах, но некоторый опыт уже накоплен.
Прежде всего, надо очень тщательно подбирать команду проекта. Надо четко осознавать, что реализация такого проекта не может быть выполнена без стопроцентного отвлечения функциональных специалистов от выполнения основных обязанностей. Большая часть нашей проектной группы — а это свыше ста человек — практически все время посвящает проекту. Причем люди в команду отбирались отнюдь не по остаточному принципу, это лучшие специалисты тех предприятий, которые участвуют в проекте.
Проект ни в коем случае не должен замыкаться в себе. Очень важным фактором успеха является постоянное участие руководства в различных формах: информирование, обсуждение, управляющий комитет. Рядовых пользователей надо готовить к тем переменам, которые наступят вследствие внедрения системы. Это исключительно важная составляющая. По опыту своих коллег я знаю, что этому не всегда уделяется должное внимание, и в результате система оказывалась неадекватной бизнес-среде предприятия. Необходим постоянный контакт команды проекта с бизнесом. Люди отвлечены от работы почти более чем на год, за это время во внутренней и внешней бизнес-среде может произойти много изменений. Чтобы человек — а это, повторюсь, лучшие специалисты — не «выпал из обоймы», он должен оставаться частью бизнес-среды, постоянно поддерживать контакт с руководством и коллегами.
http://offline.cio-world.ru 
