«Эксперт» №5(594) / 4 февраля 2008
Сергей Скрипников
Лео Апотекер, наиболее вероятный кандидат на пост президента немецкой SAP,
знает, как победить своего главного конкурента, а также — хаос в любой компании
и коррупцию вокруг нее.
Бизнес немецкой
компании SAP, крупнейшего в мире поставщика программных
решений для управления предприятием (ERP), в ближайшие годы
окажется на перепутье. Вопрос в том, кто возглавит
германского гиганта с оборотом свыше 13 млрд долларов и что
удастся противопоставить главному сопернику — американской
Oracle. Под руководством харизматичного Ларри Эллисона
Oracle лет пять проводит агрессивную стратегию поглощений
и грозит разорить всех оставшихся конкурентов.
Нынешний президент SAP Хеннинг Кагерман
уже перешагнул психологическую для CEO немецких компаний
возрастную отметку — 60 лет — и должен был покинуть SAP еще
в прошлом году. Именно так поступил его предшественник
на этом посту, один из основателей SAP Хассо Платтнер.
Однако в минувшем году Платтнер, председатель
наблюдательного совета компании, который и выбирает CEO,
смешал все карты, попросив Кагермана остаться еще
на несколько лет, чтобы поддержать компанию в период
выработки новых, судьбоносных для нее решений.
А в это время за спиной Кагермана
разворачивалась нешуточная драма. Аналитики, да и сам Хассо
Платтнер прочили на место звездного Кагермана, вошедшего
в число ключевых ИТ-фигур современности,
молодого и амбициозного 37−летнего Шая Агасси.
Талантливый программист из Израиля, успешный калифорнийский
стартап которого — TopTier — SAP купила за 499 млн долларов
в 2001 году, возглавил в компании продуктовые
и технологические разработки. Основные усилия Агасси
сконцентрировал на новых продуктах — открытых платформах
и гибких решениях «по заказу» вместо громоздких
и многофункциональных систем, за которые многие заказчики
частенько критиковали SAP.
Но был и еще один претендент на пост
Кагермана — Лео Апотекер. Он пришел в компанию
из консалтингового бизнеса еще в 1988 году, возглавив офис
во Франции. В 1991−м он покинул SAP, в 1994−м стал одним
из сооснователей европейской венчурной компании ECsoft,
но уже в 1995 году снова вернулся в родные стены. Апотекер
занялся международными продажами компании, координируя
деятельность SAP в регионе EMEA — Европе, Африке
и на Ближнем Востоке. Именно с работой Апотекера аналитики
стали связывать стабильный рост SAP на этих рынках,
в то время как в США бизнес компании в те годы начал
несколько проседать. В 2002 году Апотекера повысили
до руководителя глобальных продаж, бросив его на амбразуру
американского рынка, где SAP особенно жестко конкурировала
с Oracle. Это испытание Апотекер выдержал с честью: дела
в США пошли на лад, и «ветеран» заметно упрочил
«предвыборные» позиции.
Когда стало известно о продлении контракта
с Кагерманом, Агасси занервничал и неожиданно для многих
покинул компанию, что стало сюрпризом и для главы SAP.
В такой ситуации безусловным преемником на посту президента
оказался Лео Апотекер. К слову сказать, расклад должен был
прийтись по нраву уходящему Кагерману, который любит
повторять: «Статистически доказано, что босс, выросший
внутри компании, всегда оказывается лучше пришедшего
со стороны».
Когда Лео Апотекер, нынешний первый зам
президента, кавалер французского ордена Почетного легиона
и руководитель международных операций SAP, посетил с визитом
Россию, мы не могли не воспользоваться выпавшей возможностью
и решили познакомить читателей с наиболее вероятным лидером
SAP в ближайшие годы.
— Сегодня многие руководители
ИТ-компаний, стоит спросить их о том, как идут дела
в бизнесе, говорят о вызовах времени, которые не дают
им спокойно спать. Есть ли такие вызовы у SAP и у вас лично?
— Знаете, когда сам находишься внутри
какого-то бизнеса, постоянные перемены становятся
сутью твоей жизни. Девяносто пять процентов всех компаний
мира не существовали бы, если б не научились своевременно
решать свои проблемы. Вообще, если посмотреть на историю
бизнеса в ретроспективе, были моменты, когда какие-то
предприятия взлетали к вершинам, а потом теряли свое
лидерство, потому что не сумели изменить себя в соответствии
с требованиями времени. Ну, например, железнодорожные
компании. Да и сотни других.
Перед ИТ— или софтверными компаниями всегда
стоят вызовы двойной сложности. Во-первых,
технологические перемены. Они всегда очень существенны.
Во-вторых, перемены в бизнесе, которые приходят
из внешней среды. Вот почему так много технологических
компаний внезапно появляется и столь же внезапно исчезает.
Единственный способ оставаться на гребне
волны, который мы за 35 лет существования SAP нашли, — это
правило, скажем так, держать уши широко открытыми. Слушать.
Слушать своего клиента очень внимательно и — что немаловажно
— очень активно слушать. Воспринимать и плохие новости,
и хорошие. Но и это еще не все. Многие клиенты приходят
к нам, чтобы обучиться тому, как вести бизнес завтра,
а не сегодня. Приходят, чтобы найти технологию завтрашнего
дня. Это значит, что нам надо быть более инновационными, чем
они. Таким образом, мы должны постоянно балансировать между
двумя этими задачами: слушать, что беспокоит бизнес сегодня,
но в то же время думать над решением его проблем в будущем.
Я убежден: одна из тех вещей, что неизменно
убивают компанию, — это высокомерие. Чтобы выживать, нужно
быть скромным, открытым, смело общаться с людьми и никогда
не считать себя всесильным. Наконец, надо быть открытым
в глобальном измерении, потому что хорошие идеи приходят
отовсюду.
— Скандально известный журналист
Николас Карр считает, что индустрия ERP переживает не лучшие
времена, потому что ИТ-решения стали типичным
коммодити и скоро ERP-вендоры превратятся
в «электростанции», ток из которых бежит в каждый дом.
На ваш взгляд, в какой мере это вызов для вашей компании?
И что нужно сделать SAP и всей индустрии ERP, чтобы на этот
вызов ответить?
— Чтобы ответить на это как на вызов, нужно
прежде поверить в то, что это вызов. Но это не так.
Я абсолютно убежден, что Николас Карр не прав, не прав
фундаментально. И я намерен объяснить вам почему.
Он говорит, что «ИТ не имеет значения», но технологии все
еще имеют значение сегодня. Хотя бы по той простой причине,
что без них ничего не будет работать. Ни-че-го.
Ваш автомобиль, если вы не любите ходить пешком,
на 70 процентов состоит из ИТ. С точки зрения элементарной
логики высокие технологии, повторюсь, имеют значение. Хотя
бы по той причине, что все, практически все системы, что
управляют большинством процессов в нашем мире сегодня,
основаны на программном обеспечении или
ИТ-решениях.
Но и это еще не все. На самом деле
ИТ сегодня уже нельзя называть просто ИТ. Вот популярный
ныне телефон iPhone — это же ИТ, так ведь? И сложнейший
софт, который обеспечивает управление предприятием, — это
тоже ИТ. Но посудите сами: объединять такие разные вещи
в общую группу бессмысленно. Говорить надо о каком-то
конкретном виде технологий. Например, об ИТ в бизнесе. И вот
здесь есть одна вещь, в которой Николас в чем-то
прав. В ИТ-системе предприятия есть элементы,
которые безоговорочно превратились в коммодити. Говоря
метафорически, имеет ли значение, какого «цвета» будет ваш
сервер — «зеленый, синий или красный»? Имеет ли значение,
какая у вас база данных — «желтая» или «оранжевая»? И там,
и там — очевидно нет. Имеет ли значение, что ваши
бизнес-процессы «синие» или что они «зеленые»? Имеет!
Почему? Потому что любая компания образуется двумя типами
бизнес-процессов — стандартными и уникальными.
Соотношение — оно, конечно же, зависит от компании, отрасли
и еще десятка разных факторов — в среднем 80 на 20.
80 процентов стандартных и 20 процентов уникальных
процессов. По логике, описанной выше, 80 процентов
бизнес-процессов не имеют значения, потому что они
— стандартные. А вот сейчас я докажу вам, что это не так.
Давайте будем полагать, что система приема платежей — это
стандартный бизнес-процесс. Следовательно,
он не имеет для компании значения. Но что значит «не имеет
значения»? Если вам не будут приходить деньги, у вас
начнутся большие проблемы.
Во всяком бизнес-процессе
главное, чтобы он исполнялся вообще и чтобы он исполнялся
верно. Так что если мы возьмем другие 20 процентов
— уникальных процессов, тех, что отвечают за конкурентные
преимущества, они не будут работать, если остальные
80 процентов не будут исполняться верно. Если у вас
не работает система приема и отправки платежей, тут
уж не до преимуществ. То есть их просто не будет, если
не будут работать те самые 80 процентов процессов.
Так что я абсолютно не согласен с Николасом
Карром, не согласен со всеми, кто разделяет его точку зрения
в России. В конце концов, если у них нет уважения
к собственным бизнес-процессам, наверное,
им стоить бросить свою работу и поискать себе
что-нибудь еще.
— О`кей, значит, если стандартные
бизнес-процессы работают как швейцарские часы, тогда
можно наконец с упоением отдаться настройке уникальных?
— Гм, главное, они должны работать очень,
очень хорошо. Я попробую ответить примером. Итак,
вы — российская компания, которая хочет выйти на IPO.
Соответствие требованиям размещения — это конкурентное
преимущество или нет? На первый взгляд нет. Где тут
преимущества, казалось бы? Тысячи компаний таких по всему
миру. Но возникает вопрос: а можно ли частично
соответствовать правилам размещения? Можно ли им почти
соответствовать или лишь чуть-чуть,
самую малость не соответствовать? Все просто: либо ответ
целиком да, либо — целиком нет. Если компания успешна,
значит она хороша во всем, что она делает — во всех своих
процессах. Если компания из категории середнячков, значит
она середнячок в большинстве своих бизнес-процессов.
Большая ошибка думать, что в открытой, глобальной,
высококонкурентной экономике можно выжить, концентрируясь
лишь на каких-то отдельных деталях,
а остальные, мол, «не имеют значения». Нужно быть
перфекционистами во всем: в одних вещах быть, по меньшей
мере, просто хорошим, в других — невероятно хорошим,
а возможно — лучшим.
— Ваш главный конкурент, Oracle, для
того чтобы быть «хорошим» в ваших терминах, на протяжении
многих лет придерживается стратегии поглощения компаний,
лидирующих на своих рынках. A SAP, напротив, всегда избегала
такой стратегии. Но вот недавно ваша компания купила
Business Objects, почему бы вам теперь не приобрести еще
и SAS Institute, к примеру? Или вы считаете, что стратегия
поглощений не оправдывает себя?
— Все дело в том, что Oracle и SAP имеют
противоположные философии бизнеса. Oracle искренне верит,
что рынок софтверных решений давно насыщен, что
он развивается неторопливо и темпы его роста очень низки.
В такой ситуации логичный выход — заняться поглощением
различных компаний и консолидировать свою рыночную долю. Они
потратили уже 25 миллиардов долларов на то, чтобы остаться
на нашем рынке номером два. Номером два, заметьте. Когда они
начали покупать PeopleSoft и других перспективных ребят,
разрыв в рыночной доле между нами измерялся единицами
процентов. Прошло несколько лет, истрачены миллиарды
— а разрыв остается тем же. А между тем, если вы сложите
доходы всех предприятий, за последние годы купленных Oracle,
и сравните с оборотом самой компании сегодня, 40 процентов
первой суммы вы не найдете. Эти деньги пропали, как будто
растворились.
Мы верим в органический рост везде, где
он возможен. Мы совершаем небольшие покупки, но там, где
есть ярко выраженная специфика. Вот показательный пример.
Мы анонсировали в сентябре наше новое, на мой взгляд,
революционное решение — Business ByDesign, для малого
и среднего бизнеса. Причина, по которой мы разработали его
сами, проста: ничего подобного не было на рынке, нам было
некого купить, чтобы с ходу получить это решение. Вообще
говоря, мы верим, что наш рынок сегодня находится на этапе
невероятных перемен, на нем возникают новые точки роста,
появляется фантастическое число инноваций, десятки новых
технологий появляются из ниоткуда, а индустрия в целом
не стагнирует, а динамично развивается. Поэтому везде, где
у нас есть возможность не покупать, а развиваться своими
силами, мы это делаем. Органически. Да, есть одно
исключение, это сфера бизнес-аналитики,
мы убеждены, что в ближайшие годы здесь будет просто
взрывной рост, и мы чувствовали, что это сфера, в которой
нам следует сделать то или иное приобретение. И мы купили
игрока номер один в мире, мы купили компанию с очень
родственной нам культурой. Это была дружественная сделка,
мы никого не травили и не рвали зубами, как это любит делать
Ларри Эллисон, вынуждая людей соглашаться со своим мнением.
Мы отыскали игрока, который действительно продвинул нас
вперед, и нашли с ним общий язык. Таковым оказался Business
Objects, а не SAS.
Но давайте обратим внимание на другой
момент. Стратегический. Если Oracle способна развиваться
лишь за счет постоянных поглощений, а SAP показывает, что
может развиваться как органически, так и за счет покупок,
кто находится в лучшем положении?
— А можно вернуться к точкам роста? Где
они лежат, эти точки развития? В каких направлениях будет
расти ERP-индустрия в ближайшие годы?
— Да во всех. Мы растем двузначными
показателями каждый год и каждый квартал. В среднем
15 процентов роста в квартал на протяжении уже нескольких
лет. Развивается все. Платформы для крупного бизнеса.
Решения для среднего и для малого бизнеса. Новые приложения
для крупного бизнеса.
— Ловлю вас на слове: что могут
покупать у вас крупные компании, после того как за много лет
скупили буквально все решения, которые у вас были? Возьмем,
к примеру, British Petroleum…
— Отличный, отличный пример…
— Да, пусть будет British Petroleum.
Сколько можно уже покупать? Осталось разве что-то,
чего у них еще нет?
— Действительно, мы с BP партнеры не первый
год. BP развивается за счет поглощений уже много лет, причем
очень хаотично. Это, кстати, не я сказал, это слова нового
президента компании Тони Хейворда. Тони еще сказал, что так
происходило от того, что в компании не было единых,
стандартизированных и прозрачных бизнес-процедур.
Которые, по мнению Николаса Карра, не имеют особого
значения. Но ведь как раз стандартные и четкие процессы
позволяют, скажем, избежать взрыва на заводе — а именно это
случилось на НПЗ компании в Техасе в 2005 году — или утечки
нефти из трубопровода — именно это произошло у BP на Аляске
в 2006−м.
Так вот Тони сказал, что настало время
навести в BP порядок, прийти к единым стандартным
бизнес-процессам и процедурам принятия решений.
И сделать это вместе с SAP. Сейчас мы обеспечиваем 20–30
процентов их бизнес-процессов, надеюсь, что
в ближайшие годы этот показатель увеличится до 90 процентов.
Полагаю, во многих компаниях — похожая ситуация.
Так что насыщенность нашего рынка — это миф.
Я не знаю ни одной компании — клиента SAP, где каждый
сотрудник был бы пользователем наших решений. А значит,
мы можем разрабатывать все больше и больше продуктов,
интерфейсов взаимодействия с нашей системой, чтобы все
больше людей могли работать с нашими решениями. Нам еще идти
и идти. Очень, очень длинный путь нам предстоит. Сейчас
только самое его начало.
—Известно, что Microsoft регулярно
выпускает всё более ресурсоемкую ,но отнюдь не более удобную
операционную систему, для которой нужны всё более
навороченные компьютеры и комплектующие, — а потребитель
за всё это должен платить. Но разве в ERP не подобная
ситуация? ИТ-директора зачастую говорят:
я автоматизировал бухучет, логистику — львиную долю своих
бизнес-процессов; у меня все работает как часы,
зачем мне перекраивать систему всякий раз, когда талантливый
продажник из SAP впаривает моему боссу очередную красочную
финтифлюшку? Что бы вы на это ответили?
— Надо учиться уважать своих коллег, вот что
я бы сказал. Если менеджер, который управляет бизнесом,
считает, что компании что-то необходимо, нужно
научиться его слушать. Обратимся к наглядному примеру.
Маркетинг. Пусть ребята в отделе маркетинга полагают, что
им нужны новые инструменты анализа рынка и прогноза продаж.
Новые методы, новые инструменты, не такие, как в прошлом,
— потому что рынок меняется. А товарищ из ИТ размышляет:
зачем нам все эти новые штуки, когда мы делаем отличные
деньги с теми опциями, которые я уже настроил? Зачем
дергаться и усложнять себе жизнь? А я хочу спросить: быть
может, он гуру в маркетинге? Знает эту сферу лучше своих
коллег? Откуда это высокомерие?
Есть и второй аспект. Я уверен, не найдется
ни одного руководителя, который бы считал, что за последние
годы не достигнуто никакого прогресса в менеджменте бизнеса.
Вот классический пример. Такая старая, древняя даже, функция
менеджмента, как учет издержек. Она существовала еще
до изобретения компьютера. А ведь каждый год
кто-нибудь придумывает что-то новое
в учете затрат, в бюджетировании. Слышали про
ABC-costing (один из современных методов учета
и распределения косвенных затрат. — «Эксперт»)? Если
считать, что все давно придумано и никаких инноваций
в бухгалтерии не может быть, зачем изобретать велосипед
— какую-то методику ABC-costing?
Зачем ей учиться? Тратить деньги?
С другой стороны, есть ли компании, которым
не нужны все существующие методы управления и учета?
Конечно! Их огромное количество. Именно поэтому мы говорим
о разных функциональностях наших ERP-систем.
Заказчик сам определяет, какие функции востребованы его
бизнесом, а какие он может не покупать. И ему не нужно брать
все «оптом», повышая нагрузку на оборудование и,
соответственно, продажи его производителей. Вопрос
в релевантности решений и задач.
— Вы упомянули релевантность — это
очень хороший повод для еще одного вопроса. Вот
институциональные экономисты пишут, что в некоторых случаях
неформальные методы ведения бизнеса могут быть куда
эффективнее, чем формальные. Подтверждают цифрами.
В то же время ERP-система — это такая модель
четкой регламентации, прозрачных бизнес-процессов.
Что если эта модель вступает в конфликт с принятой
в организации системой, а последняя даже более эффективна?
В теории управления еще говорят, что у организации,
к примеру, «good relational assets» (что дословно можно
перевести как «хорошие отношенческие активы», имея в виду
связи, базу полезных знакомств и лоббистский потенциал
компании). Если в основе успеха компании лежат неформальные
вещи, а в России и во многих развивающихся странах это
зачастую именно так, то зачем такой компании ERP?
— Ну, во-первых, мне
не нравится слово «развивающиеся» (emerging. — «Эксперт»).
Как можно Россию, страну такого размера, с такой мощной
экономикой и такой богатой историей, назвать развивающейся?
Как можно Китай, с его тысячелетней историей, с его
наследием и опытом, считать развивающимся? Индию,
с ее философией, культурой, назвать развивающейся страной?
Это какая-то нелепица, право слово.
Вернемся к эффективности. Есть очень большая
разница между тем, что такое настоящая эффективность
и эффективность за счет чистой воды коррупции. Коррупция
— это не что иное, как разновидность налога. Своеобразного
налога, который люди у власти взимают с бизнеса. Уберите
этот налог — и эффективность вырастет. У всех компаний
в стране, включая тех, кто сам замешан в коррупции. Я за всю
свою карьеру не встречал ни одного человека, который
бы не был рад избавиться от кандалов коррупции.
Коррупционный налог — это, по сути, деньги, которые компания
расходует непродуктивно, тогда как она могла
бы инвестировать их в повышение своей эффективности.
Да, компания может выстроить вокруг себя
целую сеть полезных, коррупционных связей и знакомств
— и капитализировать это преимущество долгое время.
Но поверьте, в жизни любой взрослой организации всегда
наступает момент, когда она начинает принимать
рациональные решения. Быть может, вчера она еще делала
что-то персонально для господина А или Б,
но в конце концов решения неизбежно должны стать
рациональными. Иначе ваш бизнес обречен. В такой момент
компания осознает: если я могу стать прозрачной, я буду
более эффективной. А в странах, где экономика бурно
развивается (повторюсь, мне не нравится слово «emerging»),
потребность в прозрачности еще выше. Ведь кроме борьбы
за деньги в глобальном мире разворачивается настоящая война
за людей. Людей умных, способных, талантливых. В любой
сфере. Хорошие люди хотят работать в хороших компаниях…
(Длинная пауза.) А хорошие компании… Это те… От которых
не веет таким, назовем это, странным душком. Вы понимаете,
о чем я, надеюсь…
Ну и, наконец, еще один фактор. Если
вы прозрачны, вы сами видите свой бизнес и можете оценивать
его и сравнивать с другими. Выявлять слабые места
и устранять их.
Так что я никогда не думал, что эти факторы
неформальные могут сдерживать наше развитие. В регионе БРИК
мы чувствуем себя отлично: мы номер один в Бразилии, номер
один в России, номер один в Индии и номер один в Китае.
Кстати, мне пришла в голову еще одна важная
мысль. Если говорить о так называемых сетях взаимодействия,
то в глобальном масштабе появляется все больше компаний,
которые делают бизнес как участники самых разных сетей.
В одной сети мы можем быть партнерами, в другой
— конкурентами, в третьей — вообще не пересекаться.
И SAP сейчас работает над системой, которую мы называем
«трансформация бизнес-сетей». Именно
ИТ-решения позволят вам обмениваться информацией,
знаниями, продуктами внутри таких сетей куда эффективнее,
чем даже сидя в баре со стаканом виски и толстыми конвертами
с деньгами. За этим будущее. Поверьте мне.
