Санкт-Петербургский завод «Вагонмаш» является одним из старейших вагоностроительных предприятий России (годом его основания считается 1874 г., а в 1898 г. был изготовлен первый железнодорожный вагон). В 2003 году предприятие вошло в состав группы «Дедал», а в 2004 году к группе присоединился «Петербургский Трамвайно-Механический Завод». Сейчас предприятие занимается проектированием и производством вагонов для метрополитенов и железных дорог.
В декабре 2005 года на предприятии было начато внедрение отраслевого решения «АНД Проджект: Машиностроение для Microsoft Dynamics AX». В ходе проекта весь бизнес «Вагонмаш» и подчиненного ему «ПТМЗ» был перестроен, сменился практически весь состав топ-менеджмента. Сейчас предприятие из убыточного постепенно превращается в прибыльный бизнес, объем производства почти удвоен. По мнению руководства, «ключом» к такому повороту стал именно ERP-проект.
О роли ERP-системы в процессе преобразований рассказал Святослав Афанасьев,
заместитель генерального директора по развитию «Вагонмаш».
|
TAdviser: Каковы роль и место ERP-системы в процессе оптимизации и/или реорганизации бизнеса? Что это: «подарок небес» или лишь один из инструментов в арсенале топ-менеджера?
Роль ERP-системы – ключевая. ERP является инструментом по реорганизации бизнеса, из-за жестких регламентирующих процедур система делает невозможной работу по прежним принципам. Поэтому у предприятия есть только одна альтернатива - либо прекратить внедрять систему, либо реорганизовывать бизнес. Важным моментом является еще и ответственность за процесс: в ERP-системе за определенную информацию всегда должен отвечать кто-то один. Информация - это «выход» бизнес-процесса, поэтому чтобы система нормально работала, необходимо изменить сами процессы в организации.
TAdviser: В каком амплуа у нас чаще всего выступает ERP-система на предприятиях и как ее действительно следовало бы использовать?
Как известно, есть два подхода к автоматизации предприятия. Целью «лоскутной» автоматизации является повышение информационного уровня предприятия, повышение качества и оперативности управленческой информации. Второй подход заключается в комплексной автоматизации, когда необходимо существенно повысить эффективность управления. Тогда не обойтись без серьезных преобразований и ERP для этого - идеальный инструмент.
TAdviser: Внедрение ERP-системы считается хорошим поводом для реорганизации и оптимизации бизнес-процессов. А какие еще скрытые возможности есть в ERP-системе в данном контексте? Как они были использованы в случае «Вагонмаша»?
Целями проекта внедрения могут быть также повышение стоимости бизнеса и повышение прозрачности управления. Если оптимизация бизнес-процессов - это повышение эффективности управления, что важно для руководства предприятия, то две другие цели не менее важны для его акционеров. ERP позволяет увеличить стоимость бизнеса, поскольку делает систему управления более прозрачной для инвесторов и акционеров. Также важно, что стоимость системы является нестареющим активом предприятия - ведь оборудование изнашивается, здания стареют, а информационная система остается и только совершенствуется.
Цель по повышению прозрачности управления в условиях российской действительности – возможно, самая главная для любого акционера, поскольку это зависимость акционера от собственных топ-менеджеров. ERP требует создания на предприятии грамотной и продуманной системы планирования по всем направлениям деятельности, иначе система нормально не работает. Такое планирование деятельности и анализ отклонений позволяет снизить зависимость от «гениальных» топ-менеджеров, когда только один человек знает как организовать закупки, продажи, производство или разработку. В случае с ERP, любой новый человек, назначенный топ-менеджером, сможет в короткие сроки войти в курс дел, поскольку все процессы регламентированы и описаны, система планирования прозрачна и понятна, анализ отклонений регламентирован.
TAdviser: Кто должен стать инициатором, кто руководителем и кто ответственным за ход ERP-проекта, чтобы он вылился в нечто большее, чем просто автоматизация бизнес-процессов? Какие силы должны быть вовлечены в процесс? Какими полномочиями должны обладать участники «команды проекта»?
В нашем случае, проектная команда состояла из лучших менеджеров предприятий группы компаний «Дедал» , которых собрали как организаторов преобразований. Были люди из управляющей компании (в том числе и я), от «Вагонмаш», от «ПТМЗ». Проблема полномочий - всегда самая острая, поэтому конфликт между проектной командой и топ-менеджерами неизбежный. Что важнее - текущая деятельность или перспектива развития системы управления? Поэтому важно, кто является «спонсором» проекта. Если это генеральный директор, то ему важнее текущая деятельность, а не преобразования. Если это совет директоров или акционеры, тогда им важнее перспектива бизнеса. Что касается моего мнения, то я считаю, что руководитель проекта должен обладать достаточными полномочиями, чтобы отстранить от работы или уволить любого топ-менеджера, который препятствует или не помогает проекту.
TAdviser: Что, в вашем случае, больше помогло возрождению предприятия - использование ERP-системы или собственно реорганизация бизнеса? Что было первичным?
Разумеется, основными являются приоритеты бизнеса, стратегия развития компании. Какой бы сценарий создания стратегии не выбрала компания: «изнутри во вне» или «извне во внутрь», в любом случае система управления, принципы работы компании, инвестиции компании подчиняются общей логике стратегии, ее бизнес-задачам и этапам.
Однако еще раз подчеркну, ERP - это только инструмент. Что лучше - лопата или экскаватор? Если вам нужно посадить цветок на даче, то, наверное, лучше использовать лопату, а если нужно вырыть траншею, то лопата не самый эффективный инструмент. Каким инструментом пользоваться для преобразований – это зависит от стратегии и ее задач, от масштабов предприятия, его проблем и узких мест. Поэтому выбор инструмента всегда индивидуален.
Я не разделяю реорганизацию от ERP, поскольку невозможно оценить отдельно вклад каждой из этих составляющих в полученный эффект. Как можно оценить эффект от успешного копания траншеи и отдельно эффект от экскаватора?
TAdviser: Есть ли возможность привести какие-то конкретные показатели по «Вагонмашу» и «ПТМЗ», демонстрирующие эффективность примененной на этих предприятиях стратегии и прокомментировать их?
Думаю, что если я скажу, что мы в два раза увеличили товарный выпуск по сравнению с первой половиной 2006 года, то это будет не совсем честно. Если предприятие отработает год с использованием ERP, то тогда можно будет оценить динамику запасов, незавершенного производства, дебиторской и кредиторской задолженности. Как прокомментировать рост стоимости бизнеса и повышение прозрачности? На цифрах это нужно делать оценку, но на нее влияет множество факторов.
TAdviser: Какова обычно роль CIO/ИТ-директора в подобных проектах и чем они ему «грозят» (в хорошем смысле)?
В моем случае из CIO я стал CEO (директором по развитию), поскольку когда начались реальные преобразования, нужно было разработать стратегию. В ERP на машиностроительных предприятиях «узким местом» является конструкторско-технологическая документация, поэтому эти подразделения были переданы в дирекцию по развитию.
TAdviser: Следует ли, все же, руководителям предприятий, управляемых «по старинке» бояться внедрения ERP-системы? Или использование ERP не означает автоматического увольнения «устаревших» специалистов и управленцев?
ERP, как программный продукт, никого уволить не может. А вот глубокое реформирование системы управления с использованием ERP однозначно потребует серьезной смены команды. Ведь далеко не все руководители будут разделять идеи и принципы управления, заложенные в ERP, а именно эти руководители должны работать в системе и добиваться повышения эффективности управления, а не проектная команда. Если они не будут активными сторонниками внедрения системы, то они бессмысленны и бесполезны для предприятия и бизнеса, какими хорошими специалистами и руководителями они не были.
http://www.tadviser.ru
