Курица all-in-one

«Золотой петушок» теперь живет в едином информационном пространстве. Ради этого владельцам торговой марки пришлось пройти через внедрение дважды.

Торговать замороженным мясом курицы компания «Продукты питания» (ПП) начала в 1994 году. Через четыре года создатели фирмы решили усложнить свой бизнес и заняться выпуском полуфабрикатов из куриного мяса. Придумали брэнд — «Золотой петушок». Производственные площади сначала арендовали, потом построили в Калининграде завод — три цеха мощностью 470 тонн в сутки. Так ПП стала производственной компанией полного цикла. Сырье прибывает в Калининградский морской порт, готовая продукция (компания планирует открыть еще один цех, после чего будет способна выпускать 600 тонн продукции в сутки) отправляется на собственные распределительные центры (три действующих и два строящихся) и на склады многочисленных партнеров, откуда развозится по местным магазинам.

Не все то Platinum
Компания много инвестирует в производственное оборудование, логистику, заботится о качестве и ассортименте своей продукции, усложняет ее рецептуру. Но развитие информационных технологий оставалось за кадром: долгое время в штатном расписании не было даже позиции ИТ-директора. И хотя топ-менеджмент фактически живет на два города (головной офис в Москве, производство в Калининграде), с планированием возникали проблемы. Информация хронически запаздывала, головной офис погрузился в отчеты, счета, справки, руководители на местах, не в силах дождаться четких указаний из «центра», действовали так, как им представлялось верным.

В общем, руководство в полной мере прочувствовало, что такое отсутствие единого информационного пространства. И в компании появился ИТ-директор. «В период с 2000 по 2003 год, — вспоминает занявший эту должность в „Продуктах питания” Сергей Малышкин, -- мы формализовали все основные бизнес-процессы и внедрили информационную систему Platinum. Это сильно помогло бизнесу, но возможности комплексного планирования ресурсов не добавило».

Да, компания могла отслеживать фактические затраты на закупку сырья, производство продукции, доставку и хранение на складе, но сведения об этом получала из счетов, которые ей выставляли контрагенты. А счета приходят с задержкой на месяц-другой. Соответственно, и картина реальной себестоимости продукции рисовалась с таким же опозданием. Хотелось же — в реальном времени и по каждому продукту.

Кроме того, хотя система была единой, каждое из бизнес-подразделений — управляющий офис, производство, дистрибуторские центры — работало в своей базе данных. Возможности удаленного доступа в Platinum не было, и получалось, что хотя все и говорили на одном языке, для консолидации информации требовалось время. А это потеря оперативности. В потоке документов между подразделениями порой терялась нить текущих событий: запросы отдела продаж не стыковались с производственным планом, а отдел закупок не видел провал по каким-то позициям на складе. Для сверки отчетов пришлось посадить аналитиков. «Когда мы начинали проект по Platinum, то думали, что консолидация данных будет происходить автоматически, — говорит Сергей Малышкин. — Оказалось, что это не так». Да и поддерживать четыре сервера с базами данных было накладно, к тому же СУБД SQL, на которой построена Platinum, начала испытывать трудности с масштабированием: отчеты формировались в системе очень долго.

В общем, компании требовалась новая информационная система. И президент ПП сказал: будем внедрять SAP, ведь большинство наших западных партнеров используют эту систему.

Когда процессы описаны
Впрочем, процедура выбора решения на этом не закончилась. Но после изучения предложения на рынке выбор для ПП свелся всего лишь к двум вариантам: SAP или Oracle. В закрытом тендере решение SAP All-in-One («усеченный» вариант «большой» SAP) представляла внедренческая фирма Itelligence, а продукт Oracle — компания «Борлас». «Решение Oracle нам понравилось, особенно интерфейс, и функционал вполне подходил для наших задач, — комментирует Малышкин. — Но ребята из Itelligence проявили большую волю к победе: на все вопросы отвечали грамотно, интересовались нашим бизнесом. И показали нам примеры внедрений производственного модуля, правда, из западного опыта, — в России таких проектов у них не было. Это и определило наш выбор».

Внедрение стартовало в апреле 2005 года. Тактика была избрана следующая: все бизнес-процессы компании, описанные еще для Platinum, переносились в SAP без изменений. За исключением производственного учета. Здесь требовалось ввести понятие «производственного заказа», без которого ни рассчитывать текущую себестоимость, ни следить за отклонением плана от факта невозможно. Избранная тактика оправдала себя. Теперь планирование ведется в SAP (правда, для подстраховки ответственные сотрудники до сих пор пользуются табличками Excel). Компания начала работать в едином информационном пространстве: повысилась оперативность, расширились горизонты планирования. «Стали видеть чуть дальше», — определяет результат Сергей Малышкин.

Но еще до начала проекта по SAP президент ПП усложнил задачу, объявив, что одновременно нужно внедрить еще одно решение — цеховую MES-систему, связанную с промышленными компьютерами, электронными весами, сканерами штрих-кодов и принтерами этикеток. Избранный для этой роли продукт Factelligence американской компании Cimnet нужно было интегрировать с SAP, в которой содержатся все справочники и формируются производственные задания. Исполняются же они в MES, откуда информация о произведенной продукции вновь должна поступать в ERP-систему. «Я противился этому: внедрять сразу две системы тяжело, — жалуется Малышкин. — Но с президентом не поспоришь».

Предчувствие его не обмануло: стыковка двух систем подпортила ему немало нервов при их запуске в промышленную эксплуатацию. И все же ИТ-директор считает, что внедрение прошло легко, ведь менять бизнес-процессы необходимости не было. «Я знаю, что проекты по SAP обычно начинаются с одного модуля, финансового или кадрового, потом переходят к другим. Но мы внедряли сразу весь функционал системы, потому что управленческие вопросы у нас давно решены, бизнес-логика отработана».

Проверка боем
Старт новой системы был назначен на 3 января 2006 года. В этот день проектная группа в полном составе вышла на работу, завод же должен был заработать 4 января. Весь день сотрудники занимались перекачкой в SAP сведений по материальным остаткам. Финансовые данные не трогали — ждали закрытия месяца. На следующий день приступил к работе завод, тут и произошел сбой — отказал интерфейс между Factelligence и SAP. Информация из цеховой системы в ERP не попадала: завод производит, MES-система продукцию фиксирует, в головном же офисе ее не видят, соответственно, и отгрузить ничего не могут, поскольку SAP этого не позволяет. Проблемный интерфейс разрабатывался вместе со специалистами из Itelligence, и в тестовых режимах вел себя вполне добропорядочно, но в «горячем цеху» отказал.

«Три дня мы пытались решить проблему — не получилось. 8 января я остановил SAP и перенес старт системы на февраль, — вспоминает Сергей Малышкин. — Весь январь мы занимались доработкой интерфейса. 1 февраля запуск повторили, заодно перенесли в систему финансовые остатки за январь. С 15 февраля вся компания уже работала в SAP».

Затем подчиненные ИТ-директора принялись проверять ту информацию, которую работники уже успели внести в систему, и пришли в ужас. Конечно, в компании проводились практические тренинги по SAP, но сотрудники относились к обучению без восторга и норовили занятия прогулять. Фактически обучение перенеслось на первую неделю реальной работы в новой системе. И многие не выдержали проверку боем — слишком часто ошибались в непривычных экранных формах. Запятую в числе не там поставили, вместо цены за тонну внесли цену за килограмм — ошибки смешные, но очень вредные. Вычищать их пришлось долго. «В итоге, — признается ИТ-директор, — система начала работать так, как нам этого хотелось, только с июля — не раньше».

По этой причине в компании еще не до конца оценили те преимущества, которые получили от внедрения новой системы. Но уже появилось чувство работы в одном коллективе, осознание того, что все варятся в одном котле. В системе сразу видно, к чему приводят действия каждого сотрудника и как они отражаются на результатах всей компании. Повысилась управляемость на производстве, появилась возможность долгосрочного планирования, возросла капитализация компании: SAP — это брэнд.

«В следующий раз, — подводит итог Сергей Малышкин, — я заложу в проект обязательный этап тестирования системы в реальных производственных условиях».

http://www.ione.ru