Отечественный ERP-рынок по-прежнему сохраняет высокие
темпы роста, что в решающей степени обусловлено факторами
общеэкономического характера. Экономика России стабильно развивается, в
силу чего стремительно растет потребность предприятий в эффективных
технологиях управления. Владельцы предприятий все чаще располагают
свободными средствами и осознают, что инвестиции в IT — это инвестиции в
развитие бизнеса.
Рынок становится все более зрелым как в организационном,
так и в технологическом плане, и все большему числу компаний требуются
современные информационные технологии. «Это порождает достаточно
большой спрос на IT-услуги, который не ослабевает на протяжении последних
лет. Думаю, что и в следующем году в макроэкономике не произойдет каких-то
сильных изменений, способных серьезным образом скорректировать данную
тенденцию», — говорит Илья Прокимнов, директор по консалтингу компании
Columbus IT Russia.
По данным IDC, российский рынок ERP вырос в 2005 году на
21% и достиг объема в $236 млн. Нигде в мире подобной динамики нет. По
данным того же IDC, в последние годы рост западноевропейского рынка, к
примеру, не превышал 2,5%. «Ситуация во многом обусловлена
технологическим отставанием российских предприятий. Понятно, что такие
темпы в долгосрочной перспективе сохранить не удастся, и они рано или
поздно начнут замедляться», — считает Павел Егорихин, директор по
маркетингу компании «Микротест».
По мнению Михаила Сидоренко, партнера компании «БДО
Юникон Консалтинг», этот разрыв вызван прежде всего тем, что европейский
рынок уже насыщен, проекты «с нуля» случаются крайне редко, и заказчики
занимаются в основном территориальным и функциональным развитием своих
систем. Там сложно встретить проекты такого масштаба, как, например,
внедрение ERP-решений в «Связьинвест» или Федеральном казначействе.
Более корректную оценку российского рынка можно
выполнить, если не выходить за пределы блока BRIC: Бразилия, Россия,
Индия, Китай. Эти страны сегодня наиболее привлекательны с точки зрения
развития IT-бизнеса. «В этой группе мы занимаем почетное последнее
место, что вызывает у меня большой оптимизм: нам есть куда расти. Вендоры
ERP-систем и ERP-консультанты будут обеспечены устойчивым потоком заказов
на ближайшие пять-семь лет. А значит, наши самые крупные проекты еще
впереди», — уверен Михаил Сидоренко.
Цели внедрения ERP-решения у российских компаний разные.
Одним предприятиям современные автоматизированные системы необходимы как
инструмент снижения издержек, другим они важны для равноправного общения с
зарубежными партнерами. Кроме того, немало предприятий, только
«приобщающихся» к автоматизации, большинство из них работают в индустриях
с высокой конкуренцией и все больше осознают роль информационных систем в
своем бизнесе. Есть и те, кто занят «апгрейдом» уже внедренных решений. «Срок
жизни корпоративных информационных систем — от шести до восьми лет. Те
предприятия, которые ставили системы в середине и конце 90-х, постепенно
приходят к пониманию, что текущие системы надо обновлять», — поясняет
Илья Пантелеев, генеральный директор «АНД Проджект».
Ситуация на рынке ERP-решений продолжает сильно зависеть
от событий в российской экономике. «Возьмем, к примеру, алкогольную
отрасль, — говорит Владимир Шаров, коммерческий директор компании
NaviCon. — Я знаю целый ряд проектов, которые были либо приостановлены,
либо вообще свернуты после всем известных законодательных изменений,
произошедших в этом секторе в прошлом году, и темп развития ERP для этого
сегмента сильно замедлился».
В каких же сегментах рынка спрос на ERP-системы наиболее
заметен? Это прежде всего активно растущие или реорганизуемые отрасли:
нефтегазовый сектор, электроэнергетика, машиностроение, металлургия,
телекоммуникации. Эксперты отмечают всплеск интереса к информационным
технологиям в сфере оптово-розничной торговли, среди дистрибьюторских
компаний, там, где особо важна роль планирования при снабжении, четкий
контроль себестоимости продукции и каналов сбыта. В этом сегменте
ERP-решения наиболее эффективны и способны принести отдачу наиболее
быстро. Владимир Шаров, отмечая рост интереса к ERP в сегменте розничной
торговли, объясняет это тем, что многие оптовики решили открыть свои
собственные розничные сети, чтобы избавиться от посреднических компаний и
таким образом увеличить свой доход. А поскольку такие компании, как
правило, уже имели дело с ERP-системами, их новые розничные проекты
автоматически становятся потенциальными клиентами на приобретение
ERP-решений.
Активный спрос на IT-инструменты, в том числе и
ERP-системы, в последнее время демонстрируют компании, занимающиеся
непрерывным производством, например предприятия пищевой промышленности.
Эта индустрия переживает период бурного развития, и производителям
продуктов питания становится все сложнее конкурировать на столь динамичном
рынке без современных IT-систем. В последнее время растет интерес к ERP и
со стороны ЖКХ и инвестиционно-строительных холдингов, которые с их
помощью стараются консолидировать свои активы и поставить под контроль
учет проектной деятельности.
Важной тенденцией развития рынка является интеграция
ERP-систем с другими приложениями, использующимися на предприятии. Причем
российские компании стремятся построить единое информационное пространство
не только внутри собственной организации, но и за ее пределами,
интегрируясь с системами контрагентов: поставщиков, клиентов, партнеров,
банков и финансовых институтов.
Появляется интерес к полнофункциональным ERP-системам и
со стороны малых и средних предприятий, которые «переросли» в своем
развитии простые системы автоматизации бухгалтерии. Компании среднего
бизнеса, активно разрастаясь, увидели, что состояние их информационных
технологий все чаще препятствует дальнейшему росту бизнеса, а недостаток
информации не позволяет оперативно принимать управленческие решения. «Этот
сегмент рынка жестко требует сокращения сроков и стоимости развертывания
приложений за счет представления отраслевых решений и использования
специальной методологии быстрого внедрения. Для них соотношение
«цена/качество» и опыт работы являются определяющими при выборе поставщика
ERP-решения», — подчеркивает Вадим Юсупов, начальник отдела ERP
компании StarSoft Development Labs.
Независимо от отрасли, компании, решившейся на внедрение
ERP-системы, для успешной реализации проекта необходимо:
- понимать узкие места текущего состояния своих
бизнес-процессов;
- определить цели, задачи и результаты проекта
внедрения;
- иметь проектную команду, способную сформулировать
требования к ERP-системе и поставить задачу консультантам;
- выделить еще до начала выбора информационной системы
руководителя проекта и наделить его соответствующими полномочиями;
- иметь выделенный на проект внедрения ERP-системы
бюджет.
Правильная методика внедрения значительно уменьшает
риски внедрения ERP-системы. Важность методологии внедрения подчеркнули
все опрошенные нами эксперты. «Можно много говорить про риски внедрения
как для исполнителя, так и для заказчика, но что касается методики работ,
тут двух мнений быть не может: необходима четкая методика внедрения,
понятная и утвержденная стороной заказчика и направленная на реализацию
проекта с заранее предопределенными масштабом работ, сроками и стоимостью
внедрения», — считает Вадим Юсупов. Михаил Сидоренко обращает внимание
на важность совместной работы с заказчиком: «Необходимо вовлекать
клиента в проект. Пора перестать думать, что если консультант «в уголочке»
настроил систему, а клиент потом ее принял, то она сможет эффективно
использоваться в бизнесе. Для танго нужны двое. Только при равной
ответственности заказчика и исполнителя можно ERP-проект сделать успешным».
С помощью методологии удается поставить под четкий контроль один из
основных известных рисков любого проекта — «расширение проектных рамок в
ходе внедрения», что в конечном итоге может привести к затягиванию
проекта. Четкая процедура управления изменениями и проектными
отклонениями, прописанная в уставе проекта либо договоре, позволяет свести
практически к минимуму данный риск. Кроме того, строгое следование
прописанным этапам работ и последовательное выполнение проектных задач
позволяют достичь поставленных целей в минимально короткие сроки. «В
нашей практике были случаи, когда, идя на поводу у клиента, мы отклонялись
от методологического маршрута внедрения, и, честно говоря, позитивного
опыта из этих случаев не извлекли, часть работ пришлось переделывать
заново. Больше мы таких ошибок себе не позволяем», — делится своим
опытом Владимир Шаров.
Проектные технологии российских системных интеграторов
могут быть как собственными разработками, так и методиками вендоров или
представлять собой компиляцию первого и второго. Сама по себе методология
внедрения является квинтэссенцией общепризнанных методик и опыта,
накопленного консультантом за годы работы. Причем важна не только
последовательность действий, но и консолидированные документы, знания и
практики. Однако невозможно взять чужую, например западную, методологию,
не проработав и не «пропустив» ее через себя.
По мнению Ары Агузумцяна, директора по консалтингу
компании OXS, для того чтобы сократить риски проекта через методику
внедрения, необходимо следовать трем принципам:
- пользоваться качественной, проверенной практикой и
временем методикой,
- к любой, даже самой лучшей, методике подходить
творчески и без догматизма и
- определившись с методикой, последовательно следовать
ей.
Очень важно понимать, что же собой представляют риски
при внедрении ERP-решения. Илья Жепетов, директор по консалтингу компании
«НОРБИТ», подчеркивает, что формальное определение риска как вероятности
любого отклонения от достижения цели приемлемо только в случае корректно
поставленных целей. Формулируя абстрактные цели внедрения («прозрачные
отчеты», «увеличение достоверности» и т. д.), заказчик проекта своими
руками создает и принимает на себя самый большой риск. Берясь за внедрение
системы с абстрактными целями, исполнитель также принимает на себя риск.
При этом каждый из них наивно считает, что перекладывает эти риски на
другую сторону. Конкретизация целей позволяет сильно уменьшить риски, так
как у обеих сторон появляются более точные критерии достижения и оценки
результата, при этом формализация целей должна быть «зашита» в методику
внедрения. Илья Жепетов предлагает следующие обязательные элементы
методики внедрения:
- В начале проекта необходимо провести
экспресс-обследование.
- При формировании документации придерживаться принципа
«от общего к частному» (сначала общие цели на уровне общего ТЗ, далее —
подробные и точные цели на уровне частного ТЗ).
- При выборе подрядчика оценивать качество и структуру
предлагаемой отчетности по проекту.
Важно, чтобы еженедельно отслеживался статус проекта в
форме официального отчета. Отчет должен составлять руководитель проекта,
кратко отразив в нем следующую информацию:
- получатели отчета (с указанием должности, роли и
контактной информации);
- общий статус проекта (по соответствию плановым
срокам);
- работы, выполненные за прошедшую неделю;
- работы, планируемые на следующую неделю;
- что требуется от руководства заказчика;
- оценка рисков.
Практика показывает, что еженедельный анализ подобного
отчета позволяет заказчику активно участвовать в проекте, затрачивая на
это минимум времени и контролируя риски.Дискуссии о преимуществах и
недостатках использования открытого кода в информационных системах не
стихают уже достаточно долго.
Допустимо ли применение открытого кода в ERP-системах?
Мнения наших экспертов расходятся. Так, Ара Агузумцян считает, что в
случае с ERP-системами, особенно если речь идет о системах, используемых
на крупных предприятиях, приверженность открытому коду не является
критическим или даже востребованным фактором. «Многие поставщики
информационных систем вкладывают в свои продукты огромное количество
уникальных технологических решений, в которые инвестируют значительные
финансовые и временные ресурсы, — говорит он. — И заказчики
предпочитают получать доступ к этим решениям, несмотря на некие
технологические риски закрытого кода. Тем более что в мире ERP-систем
никто пока еще не доказал преимуществ OpenSource перед традиционной
моделью». В свою очередь Павел Егорихин убежден, что рядовому
потребителю безразлично, открыт код у конкретной ERP-системы, которую им
предлагают, или нет. «Сейчас нет известных поставщиков ERP-систем с
открытым кодом, и я не думаю, что если кто-то из игроков этого рынка решит
открыть код своей системы, то это даст ему какое-нибудь конкурентное
преимущество, — считает он. — При выборе ERP-системы сегодня все
чаще основной голос принадлежит бизнес-пользователям, которые не понимают
отличий системы с открытым кодом. На мой взгляд, ERP-рынок довольно
консервативен в этом плане, и тема открытого кода — не более чем слова
».
Тем не менее бывают ситуации, когда возможность
благодаря открытости кода серьезно «донастраивать» ERP-систему оказывается
реально необходимой. «В каких-то случаях эта необходимость возникает,
например, при интеграции приложений», — поясняет Вадим Юсупов.
Абсолютно одинаковых предприятий даже в узкой индустрии не бывает. У
каждого предприятия-лидера есть свое ноу-хау, отличающее его от
конкурентов. «Поэтому если система не позволяет учитывать эти коренные
отличия или необходимые модификации в системе осуществить дорого и сложно,
то вероятно, что внедрение ее станет неадекватным решением для большого
количества компаний», — говорит Илья Пантелеев.
Владимир Шаров — сторонник открытого кода. «Если бы я
работал в западной консалтинговой компании и внедрял ERP-решения в
стабильных западных фирмах, то сказал бы, что это маркетинговые штучки,
— говорит он. — Но зная на практике пресловутую российскую специфику,
которая, честно говоря, уже набила оскомину, могу с уверенностью сказать,
что наличие в ERP-системе открытого кода, доступного как партнерам, так и
специалистам заказчиков, является значительным преимуществом при внедрении
системы, так как практически снимает ограничения по возможной кастомизации
и тюнингу решения под заказчика. Конечно, важно не злоупотреблять данной
возможностью, чтобы не свалиться в бесконечный тюнинг вместо достижения
реальных результатов».
Самый главный вопрос при внедрении ERP-решения — как
оценивать результат проекта? Очевидно, что для любой оценки необходима
соответствующая шкала критериев, то есть предприятие должно понять, что
для него будет «отлично», что «хорошо», а что «удовлетворительно» или
«неудовлетворительно» по итогам внедрения. Для того чтобы оценить
результат проекта, необходимо прежде всего иметь четко сформулированную
цель проекта, позволяющую «увидеть» будущий результат еще на этапе выбора
ERP-системы.
«У проекта внедрения ERP, на мой взгляд, лучший
критерий успеха — соответствие результатов проекта заявленным до его
реализации целям. О чем это говорит? О том, что необходимо перед началом
проекта ставить реальные цели и соизмерять планируемый эффект с
необходимыми затратами», — считает Павел Егорихин. Однако далеко не
все компании так последовательно подходят к оценке результатов внедрения у
себя информационной системы.
«К сожалению, в большинстве проектов эта оценка
осуществляется, что называется, на глазок. Но в последнее время клиенты
все чаще требуют более предметной и обоснованной оценки, для проведения
которой необходима соответствующая методическая база », — говорит Ара
Агузумцян.
Консультанты, участвующие во внедрении, обязательно
должны быть ознакомлены с целями и критериями оценки результата проекта.
Оценка результатов проводится путем сравнения показателей эффективности
бизнес-процессов «до внедрения» и «после внедрения». «Анализ является
объективным, если в ходе проекта не были изменены цели проекта или не
проводился кардинальный реинжиниринг бизнес-процессов. В противном случае,
если в ходе проекта по внедрению ERP над бизнес-процессами проводились
какие-либо еще оптимизирующие работы помимо автоматизации, — трудно
понять, от какого типа улучшений получен эффект», — подчеркивает Мария
Акчурина.
На практике также применяется ряд более сложных методик
оценки результатов проекта: формы экономического анализа, качественной
оценки неколичественных показателей работы, подходы проектного и
процессного менеджмента, основанные на методах PERT/Cost-анализа.
Комментарии специалистов
Илья Пантелеев,
генеральный директор компании «АНД Проджект».
Спрос на ERP высок в отраслях, где отмечаются жесткая
конкуренция и высокие темпы роста. Прежде всего это торговля и
дистрибуция, а также холдинговые структуры, которые пришли к осознанию
необходимости четкого управления консолидированными активами. И конечно,
это производственные предприятия, ориентированные на высокий уровень
клиентского сервиса и поставок «точно в срок».
Спросна ERP высок также там, где высока конкуренция в
борьбе за клиента, в частности на рынке B2C. Все, кто попадает в цепочку,
которая заканчивается конечным потребителем, существуют в ситуации «если
сегодня отработал плохо, завтра уже играют не с тобой». Конечный
потребитель сегодня очень требователен как к качеству продукта, так и к
сервису. Сегодня каждый из нас может поехать за границу и получить
продукты и услуги высокого качества. И в своей стране мы тоже каждый день
ожидаем получить столь же высокое качество, которое наблюдали там. При
этом стандарты качества в обслуживании переносятся и на корпоративные
отношения. Таким образом, современные предприятия просто вынуждены
оперативно и должным образом реагировать на запросы и ожидания клиентов —
в этом им помогают информационные технологии, в том числе и ERP. Кроме
того, рост количества внедрений ERP-систем зависит от сроков вступления
России в ВТО. В случае если это произойдет, ожидается некоторый период
осознания сложившейся ситуации, роста конкуренции со стороны иностранных
производителей, после чего мы прогнозируем всплеск спроса на рынке ERP.
Вадим Юсупов,
начальник отдела ERP компании StarSoft Development Labs.
В последнее время наряду с традиционным спросом на
ERP-системы в энергетике, машиностроении, нефтегазовом комплексе и оптовой
торговле наметилась тенденция автоматизации деятельности и в ряде успешных
предприятий других отраслей, руководители которых понимают разницу между
затратами на IT и инвестициями в IT. Необходимо учитывать также
интеграционные проекты, которые уже ведутся и станут еще более
востребованными. Это обусловлено прежде всего процессами консолидации
внутри отраслей. Крупные компании нуждаются в программном обеспечении,
позволяющем объединить системы, которые эксплуатируются в различных
подразделениях, реализуя различную функциональность. И эти предприятия
также создают спрос на ERP-решения.
Все чаще проявляется интерес к системам корпоративного
управления со стороны государственных организаций. Основная же тенденция
рынка ERP в целом — стабильный рост, вызванный общим экономическим
подъемом, политической стабильностью в стране, стремлением бизнеса
привлекать инвестиции и, как следствие, повышением требований со стороны
предприятий к управляемости, финансовой прозрачности и эффективности своей
деятельности. Кроме того, заметно смещение спроса со стандартных,
универсальных систем управления в сторону вертикальных отраслевых систем,
учитывающих особенности отрасли и содержащих типовые решения.
Илья Жепетов,
директор по консалтингу компании «НОРБИТ».
Оценка результата работы ERP-системы напрямую зависит от
целей ее внедрения. Самый простой способ оценки — проверить через квартал
после завершения внедрения, достигнуты задачи, которые планировалось
решить с ее помощью, или нет. Другое дело, что цели внедрения часто
ставятся некорректно. Формулировки типа «обеспечить прозрачную
отчетность», «все подразделения должны работать в системе», «повышение
достоверности данных» не позволяют адекватно оценить, достигнуты цели или
нет. Отдельную проблему составляет оценка окупаемости системы.
ROI, TCO и другие экономические и инвестиционные
параметры оценить на коротком промежутке времени невозможно, а на длинном
— оценка получается довольно приблизительная. Гораздо проще определить
результативность в финансово-хозяйственной деятельности. В этой области
есть много примеров корректной постановки целей и, как следствие, проверки
результата. Например, одной из целей автоматизации складского комплекса
было заявлено «обеспечение полной достоверности информации о складских
запасах с точностью до одной минуты». Как проверить, достигнута цель или
нет? На склад, грешивший до внедрения пересортицами и недостачами, входим
через минуту после любого фактического отпуска/приемки материала и сверяем
информацию из системы с фактическим наличием этого материала на полке.
Если есть отклонения — цель не достигнута, надо анализировать причины и
устранять их.
Еще один пример. Отдел по работе с дебиторской
задолженностью использует отчет. Цель внедрения ERP-решения для отдела —
получать такой отчет непосредственно из системы. Метод проверки достижения
цели: эксперт отдела формирует отчет вручную, и после этого отчет
формируется из системы. Результаты сравниваются, и если в отчетах есть
расхождения — цель внедрения не достигнута, надо выявлять и устранять
причины. Кстати, часто оказывается, что отчет из системы формируется более
правильно.
Какие отсюда можно сделать выводы? Чем конкретнее
сформулированы цели внедрения в финансово-хозяйственной области, тем проще
проверить, достигнуты ли они в результате внедрения системы. Проверка в
этом случае сводится к прямому контролю результата «план/факт». Точно
оценить прямой экономический эффект от внедрения системы практически
невозможно. Даже дорогостоящие методики, которые существуют в мире, все
равно дают разброс при оценке разными исполнителями.
Павел Егорихин,
директор по маркетингу компании «Микротест».
В числе тенденций, которые можно видеть на российском
рынке ERP, усиление конкуренции среди вендоров и интеграторов; продолжение
накопления отраслевой экспертизы; рост качества проектов. Сейчас в России
представлены все ведущие мировые вендоры ERP-систем. Понятно, что на
рынке, рост которого замедляется, можно сохранять динамику, только отнимая
долю у конкурентов. Это же относится и к системным интеграторам,
выполняющим внедренческие проекты. Для получения конкурентных преимуществ
и вендоры, и интеграторы будут продолжать накапливать отраслевой опыт и
улучшать качество проектного менеджмента.
Если судить по объему и масштабности проектов, то
наиболее заметным сектором, проявляющим спрос на ERP-решения, является
нефтегазовая отрасль. Компании этого сектора как раз и можно отнести к
категории тех, для которых «инсталляция ERP-систем уже стала привычным
делом». Можно сказать, что у нефтегазовых предприятий уже даже есть свой
«корпоративный стандарт» — это решения SAP. По количеству проектов
лидирует торговля, так как в этой отрасли занято большое количество
предприятий, которые так или иначе, в зависимости от своих задач и
размеров, автоматизируют свою деятельность. ERP-система нужна компании
практически любого уровня, в которой осуществляется функция планирования
деятельности. Если компания живет сегодняшним днем — хотя, на наш взгляд,
сегодня очень трудно представить себе такую компанию, — то ей достаточно
простейшей учетной системы, позволяющей выписывать документы для
товародвижения.
Мария Акчурина ,
руководитель отдела продаж компании R&K Consulting («РиК
Консалтинг»).
Методология внедрения ERP-системы — это разработанная и
проверенная временем последовательность действий, позволяющих выполнить
проект внедрения в срок и в рамках бюджета. Процедуры, заложенные в
методологию, выверены практикой внедрения ERP-систем в ходе множества
зарубежных и российских внедрений и, таким образом, минимизируют риски
проекта и вероятность «наступления на грабли». Однако, к сожалению, в
российской практике все чаще сталкиваешься со значительной недооценкой
роли методологии и отсутствием культуры ведения проектов у стороны
заказчика. Позиция последнего: «мы вам платим, вот вы и делайте» — не
может не привести к провалу проекта. Таким образом, одно из самых узких
мест — формирование проектной команды внедрения ERP со стороны заказчика.
Согласно методологии, в проектную команду со стороны заказчика должны
входить руководитель проекта, бизнес-эксперты и ключевые пользователи от
каждой бизнес-области. Выделение таких специалистов на проект требует
отвлечения ресурсов от выполнения прямых обязанностей, на что заказчик не
всегда готов пойти, так как не понимает, зачем это делать, если есть
консультанты. В итоге — несовпадение ожиданий от проекта и реальных
результатов его внедрения и значительное отставание по срокам.
Другой яркий пример низкой культуры ведения проектов
стороной заказчика — отсутствие у него практики делегирования полномочий
руководителю проекта и проектной команде, хотя, согласно методологии,
руководитель проекта со стороны заказчика представляет интересы заказчика
и всемерно содействует принятию важных для проекта решений. Отсутствие
таких полномочий у руководителя проекта приводит к тому, что все вопросы
ожидают решения со стороны директора проекта — коим, как правило, является
высшее должностное лицо в компании, и без проекта очень занятое. Такая
ситуация приводит к простою консультантов и остановке проекта. Таким
образом, следование методологии — это не мода и не прихоть консультантов,
а проверенная опытом практика минимизации рисков проекта и достижения
запланированных результатов.
Владимир Шаров,
коммерческий директор компании NaviCon.
Я бы выделил следующие тенденции российского рынка ERP.
Прежде всего, это неуклонный рост на фоне общего экономического подъема
России числа потенциальных клиентов ERP-решений, понимающих, что именно
они хотят получить от внедрения системы управления. Во-вторых, на
отечественном рынке труда сегодня ощущается острый дефицит
квалифицированных и опытных консультантов и руководителей проектов, что
неизбежно приводит к падению качества консалтинга в целом и, как
следствие, к увеличению количества неудачных проектов на рынке и негативно
отражается на имидже ERP-систем как решений, способных выполнить
практически любые задачи по поддержке бизнеса. В-третьих, налицо
консолидация консалтингового рынка: крупные системные интеграторы
расширяют свою географию и наращивают производственную базу через покупку
региональных или более мелких московских компаний. Небольшим же компаниям
становится все сложнее выживать на рынке, особенно на фоне роста зарплат
специалистов и падения рентабельности консалтинга. При этом, на мой
взгляд, в выигрыше останутся компании, которые смогут сохранить высокое
качество услуг при такой высокой динамике роста бизнеса, что очень
непросто.
Говоря об оценке эффективности внедрения системы
управления предприятием, следует отметить, что дело это достаточно
хлопотное. Подходов тут может быть несколько, я поделюсь двумя. Первый
подход: оценка результата по поставленным в начале проекта стратегическим
целям и КФУ — критическим факторам успеха проекта. Обычно в таких случаях
цели и КФУ фиксируются в проектных документах, чаще всего в уставе
проекта, а после сдачи системы в промышленную эксплуатацию управляющий
комитет осуществляет оценку результатов проекта на соответствие
поставленным целям, после чего и делаются соответствующие выводы об
успешности проекта. Второй подход, назовем его статистическим, работает
следующим образом. Перед началом внедрения ERPсистемы проводятся
контрольные замеры показателей по основным бизнес-операциям на
предприятии: например, скорость обработки заказа, время отгрузки товара со
склада, скорость оборачиваемости товаров в разрезе товарных групп, время
подготовки фискальной отчетности и так далее. То есть выделяются ключевые
показатели эффективности по каждому из основных процессов и фиксируется их
текущий уровень.
После завершения внедрения и передачи системы в
промышленную эксплуатацию отводится время, например полгода, на привыкание
персонала к системе, после чего снова делаются контрольные замеры тех же
показателей. По результатам сравнения замеров до и после внедрения
системы, как правило, можно сделать достаточно однозначные выводы об
эффективности внедрения и дать точный расчет ROI. Чаще всего используются
оба этих метода сразу. Так было, например, на нашем проекте внедрения
системы Microsoft Navision в компании IKEA.
Михаил Сидоренко,
партнер компании «БДО Юникон Консалтинг».
ERP-решения востребованы везде, где на первый план
выдвигаются достоверность, оперативность, прозрачность, то есть во всех
индустриальных секторах. Другое дело, что этот спрос должен быть поддержан
наличием достаточного финансового ресурса. Отсюда и состав отраслей,
наиболее насыщенных ERP: нефть и газ, телеком, металлургия, химия. Два
других важных фактора проникновения ERP в отрасль — высокий уровень
управленческой культуры и готовность к изменениям. Именно они критичны для
успеха ERP-проекта, а значит, и для проникновения ERP как системы, как
философии и «религии» в соответствующую отрасль. Это, возможно, уже не
тенденция, а традиция. Но каждые год-два на рынке муссируется слух, что
ERP якобы становится «вымирающим видом». В 2000–2001 году «вымирание» ERP
связывали с Интернетом, аутсорсингом и общим снижением затрат на IT, а
сегодня «убийцами» ERP считают software-as-a-service (SaaS) и
service-oriented architecture (SOA).
Однако каждый раз слух о скорой кончине ERP оказывается
сильно преувеличенным. Бизнес всегда покупал, продавал и производил. Для
организации эффективного управления ему всегда требовалось транзакционное
ядро, transactional engine. Поэтому опыт внедрения ERP-систем еще долгое
время будет востребован рынком.
Сегодняшний рынок продуктов ERP характеризуется
консолидацией — что иллюстрирует Oracle&Peoplesoft & J. D. Edwards, и
выходом в смежные области — пример тому Oracle & Siebel & Retek & i-Flex &
G-Log. В области методологии внедрения наблюдается полный отказ от
«линейного» внедрения и переход на итерационное прототипирование.
Наконец-то стало неприличным участвовать в дискуссиях «Best of breed»
против «Application suite». SOA помирила всех идеологически. Oracle своим
Fussion Application практически доказала возможность компромисса в этом
споре.
