На высококонкурентном рынке производства пластиковых окон начинается новый период. Стремясь стать более конкурентоспособными, основные производители Новосибирска начали борьбу за новые рынки, хотят обогнать друг друга, разрабатывая новые модели окон с «продвинутыми» техническими характеристиками, а также стремятся упорядочить бизнес, создавая управляющие компании. О том, как проходит этот путь группа компаний «Новолит», корреспонденту «КС» ЕЛЕНЕ АНУФРИЕВОЙ рассказал генеральный директор компании СТАНИСЛАВ БАРКОВСКИЙ.
ЗАО «Новолит» зарегистрировано 12 сентября 1997 года. В феврале 2006 года была создана группа компаний, включающая в себя ЗАО «Новолит» (пластиковые окна), ООО «Канадский дом« (металлопрокат) и ЗАО «Геалан-Сибирь» (производство оконных профилей).
— Станислав Михайлович, «Новолит» начинался как семейный бизнес и остается таковым по сей день. Расскажите, почему вы согласились на приглашение вашего отца возглавить компанию?
— Это длинная история. Я окончил Магнитогорский горно-металлургический институт по специальности «промышленное и гражданское строительство» и начал работать прорабом на стройке. Потом мне предложили продолжить карьеру в страховом бизнесе, я поучился немного и стал директором новосибирского филиала небольшой московской страховой компании. После «черного вторника» 1998 года компания прекратила свое существование. Тогда я съездил в Москву, получил аттестат Минфина для работы с ценными бумагами и организовал в Новосибирске финансовую компанию.
Оконное направление бизнеса возникло случайно. В 1997 году моему отцу за работу по реконструкции тепловых и электрических станций по бартеру достался завод по производству металлокаркасов для быстровозводимых зданий и маленький заводик по выпуску пластиковых окон. Это было оборудование, если мне не изменяет память, производительностью максимум 20 кв. м за смену. Отец мне предложил попробовать начать оконный бизнес. Помню, что без охоты отнесся к этой идее. Ведь тогда я жил нормально, делал деньги на торговле ценными бумагами, а тут производство непонятно чего. Но начал работать, потому что финансовая компания много времени не требовала и давала дополнительный заработок. Первый угол «Новолита» был сварен в 1998 году.
— За прошедшие 10 лет наверняка были переломные этапы развития, большие провалы или большие удачи.
— Конечно, кризис 1998 года подтолкнул к тому, чтобы голова работала быстрее. И, пожалуй, выделю 2002 год — тогда продажи выросли на 86% по сравнению с 2001 годом, сроки изготовления достигали 60 дней. 2002-й можно назвать успешным по продажам, но провальным по производству, поэтому уже в 2003 году мы стали сдерживать свое развитие и выросли всего на 64%. Считаю, что ошибки были, но не судьбоносные, и каждая ошибка несла за собой определенную перестройку. Жалеть не о чем.
— Станислав Михайлович, одна из последних новостей вашей компании — открытие производства в Иркутской области. Расскажите подробнее о причинах этой экспансии, ее бюджете и планах.
— Это вынужденная мера, продиктованная необходимостью быть ближе к покупателям, к сложившейся сети и быть более конкурентоспособным по срокам изготовления продукта. В прошлом году срок от получения заказа до доставки окна иркутским клиентам (delivery-time) достигал 50 дней. Это слишком долго, мы становимся неконкурентоспособными, теряем заказчиков. Желание увеличить конкурентоспособность стало в свое время причиной того, что «Новолит» открыл производство в Омске. С Иркутском аналогичная история, только много сложнее: транспортировка продукции из Новосибирска занимает куда как больше времени. Заметьте, что мы продаем в Восточной Сибири порядка 7,5 тыс. кв. м профиля в месяц, для сравнения: это 25% загрузки новосибирского «Новолита». Для поддержания сбыта нужно, чтобы производитель был рядом, — экономия на транспортировке значительна, потому что перевозка профиля из Новосибирска до Иркутска обойдется гораздо дешевле, чем перевозка окон.
Производственная база в Иркутске уже куплена, оборудование должно поступить в апреле месяце. Благодаря этим инвестициям группа предприятий будет способна производить в месяц 57 тыс. кв. м окон.
— В связи с такими значительными затратами собираетесь ли вы сейчас обратиться к новым финансовым инструментам или по-прежнему будете использовать кредиты и оборотные средства?
— Пока облигации выпускать не собираемся, и причина банальна: облигационные проценты дороже лизинговых и даже банковских, что гасит интерес к этим инструментам. Акционирование — пока это не наш путь, ни в краткосрочной, ни в долгосрочной перспективе. Сегодня все предприятия группы «Новолит» принадлежат двум людям, и мы не хотим кого-то еще пускать в собственники.
— В принципе, эмиссии акций характерны для всех крупных или быстроразвивающихся компаний?
— Нет, конечно. По-моему, Veka остается частной компанией. Это пример того, что бизнес можно и не продавать. В Германии достаточно много семейных бизнесов, как много и акционерных компаний. Если спуститься с небес на землю, то наш конкурент — компания «БФК« — является акционерной компанией. Они решают вопрос привлечения дополнительных оборотных средств через вексельные займы.
— Иркутский завод будет подчинен головной компании или это будет самостоятельная компания в холдинге?
— Управление будет полностью централизованным из Новосибирска — начиная от движения по расчетным счетам и размещения заявок на комплектующие. Наше омское предприятие уже год функционирует по этому принципу. У нас два достаточно мощных программных продукта. Один — наша собственная разработка — служит для расчета окон, формирования производственных заданий, экспорта данных в оборудование. Второй — ERP-продукт Microsoft AXAPTA — управляет финансовыми и материальными потоками.
— Расскажите, чем отличается конкуренция, с которой вы столкнулись в Омске, от той, которую вы ожидаете в Восточной Сибири? Кто основные конкуренты и какую долю рынка вы планируете здесь занять?
— На иркутском рынке мы работаем лет пять, на омском — два года, если говорить об активных продажах. Информация о комплектации, а значит, и себестоимости основных конкурентов обоих регионов нам известна досконально. В Иркутске мы будем заводом N 1 по производительности, в Омске мы останемся заводом N 3, но здесь нет необходимости ставить мощные производства. В Иркутске же нужно сразу делать рывок.
— Насколько мне известно, в Иркутске значительную долю рынка занимает »БФК-Енисей«.
— Это не так. «БФК-Енисей» — успешная фирма в Красноярске и хорошо там торгует, но не далее того. В Иркутске она незнакома.
— Однако, по вашему мнению, какие производители Иркутска могут составить «Новолиту» серьезную конкуренцию?
— Здесь два крупных производителя — компании «Драйв» и «Деметра». Но их станочный парк значительно отстает от того, который будет у «Новолита». С «Драйвом» мы знакомы с 1999 года, с «Деметрой» — с 2001 года. Она начинала работать как потребитель наших пластиковых окон: продавала сделанные нами окна в Монголию. Компания «Драйв» тоже покупала пластиковые профили на наших складах. Однако с обеими компаниями мы расстались по одной причине — не люблю клиентов, которые не платят вовремя. И та, и другая компания этим страдали. Лучше у меня не будет покупателя, чем будет должник.
— Какими еще регионами для развития оконного бизнеса интересуется «Новолит» в долгосрочной перспективе?
— Каждое предприятие, входящее в группу, успешно в своем регионе. Что касается оконной продукции, на сегодня, пожалуй, Омска и Иркутска достаточно. Это два узловых города: из Омска мы хорошо «дотягиваемся» до Тюменской области, а когда появится новая дорога, то, может быть, захватим и Курган. Из Иркутска мы закрываем потребности наших нынешних покупателей окон из Улан-Удэ, Читы, Якутии и Хабаровска. Нам хватает, и дальше на восток двигаться тоже не имеет смысла.
— Вы согласны, что пластиковые окна — такой продукт, на который очень часто жалуются?
— Может быть, скорее нет, чем да. Я не знаю статистики обращений, к примеру, по купленному в магазине скисшему молоку — чаще ли они?
— В чем основные причины рекламаций: некачественная работа монтирующих организаций, проблемы производства или что-то еще?
— Проблема может быть в изготовлении. Я знал кустарей, которые в конце 90-х делали (сейчас такого уже нет) станки для сварки ПВХ-профилей на основе утюга. Сегодня, чтобы стать производителем пластикового окна, нужно потратить 30 тыс. евро. Это цена оборудования производительностью 800 кв. м при односменной работе в месяц. Но что это будет за оборудование? В нем невозможно «поймать» геометрию окна. И себестоимость продукта будет высока, и качество — не очень. Вторая причина — человеческий фактор на производстве. Изготовление пластикового окна включает порядка 30 операций, которые делают 20 человек. Каков процент вероятности, что человек может ошибиться? Есть такое понятие, как автомобиль, собранный в понедельник, и автомобиль, собранный в пятницу. Выход из этого один — автоматизация производства. Третье — это, конечно, фактор монтажа. Есть у нас компании, которые монтируют больше, чем некоторые крупные новосибирские производства. Люди идут к ним благодаря качеству работ, ведь 30–35% продаж — это продажи по «сарафанному радио».
— Какие новые тенденции на рынке производства окон и быстровозводимых домов вы бы отметили?
— Главная тенденция на сегодня одна — это гонка вооружений. Со стороны производителей профилей это какое-то безудержное стремление увеличить ширину профиля.
Выпущенный нами в 2006 году на рынок оконный профиль разрабатывался достаточно долго и тщательно и поэтому так популярен среди как производителей окон, так и покупателей готовых изделий. И те, и другие получили возможность экономя производить и, соответственно, покупать окна, реально соответствующие нормативам, принятым для Сибири, что подтверждено соответствующими результатами испытаний. Все это достигнуто благодаря специальной конструкции профильной системы (6 камер, 74 мм — ширина профиля рамы створки, импоста). Все это в комбинации со стеклопакетом шириной 44 мм позволяет отказаться от использования специальных стекол, которые и дают излишнее удорожание окну.
Конкуренты планируют выпуск профилей шириной до 84 мм, что, с моей точки зрения, неоправданно. Разумное в достаточном — это мое кредо.
С точки зрения домостроения существует только одна проблема. Заказчиков очень много, они готовы платить, покупать и строить, но не на чем. Нет нормальных землеоотводов, если же земля есть, то она, простите, безо всего, на полной автономии. Это дорого. Поэтому ждем. И могу сказать, что как производители домов мы более успешны не в Новосибирске. В прошлом году мы участвовали в шефмонтаже двух больших строек, и в одной из них до сих пор участвуем: 8 тыс. кв. м жилья ввели в Таджикистане в течение трех месяцев. Строим в Кемерове, активно будем строить в Иркутске. Там и землеотводы есть, и рынок созрел.
— Более года назад была создана управляющая компания «Новолит», которая объединила производство окон, профилей и домов. Каковы экономические и управленческие эффекты этого решения?
— Появление управляющей компании позволило улучшить взаимодействие структур, упорядочить материальные потоки между предприятиями. Создание общего менеджмента на определенных, пересекающихся участках работы позволило сэкономить достаточно приличные деньги. Это бесспорно. Про цифры не скажу, а то вдруг еще кто-то захочет создать управляющую компанию.
— На каком виде бизнеса сейчас сосредотачивается управляющая компания «Новолит»?
— На том, который приносит больше денег. Но вообще у каждой компании есть свой отдельный бюджет, все они деконсолидированы, у каждой есть свой менеджмент, план продаж. И мы не уделяем какое-то особое внимание отдельным направлениям. Если направление перестает приносить деньги, его ликвидируют, если продолжает — его развивают.
— Если поговорить о клиентах, то кто для вас более интересен — частные лица или корпоративные клиенты?
— У нас практически нет прямых продаж. Примерно 80% продаж происходит через наших дилеров. Около 15% — корпоративные продажи, и 5–6% — частные продажи, у «Новолита» только один собственный выставочный зал, исторический, с которого все начиналось. Работает он рентабельно, хорошо, а больше своих точек продаж открывать не будем. В Омске больше частных точек, в Иркутске не будет прямых продаж в ближайший год. А если посмотреть на все общение внутри группы, то это В2В.
— Как долго вы к этому шли или эта схема была принята сразу?
— Сразу, и в конце 90-х это было революционным. Хотя я до сих пор слышу от некоторых директоров омских заводов: «Зачем мы будем создавать дилера, тем самым создавая себе конкурента?» Я бы сказал, что это мнение проистекает от людской необразованности, от нежелания, с одной стороны, слушать голос разума, с другой — изучать мировой опыт. А когда мы начали развивать дилерские продажи в 1999 году, такое мнение было доминирующим: дилер — это конкурент. Решение же лежало на поверхности. Ни один успешный автопроизводитель сам не торгует. У «Мерседеса» нет ни одного своего выставочного зала. Мы сделали революцию, подняли идею, которая лежала на земле.
— Что для этого пришлось сделать?
— Книжки читать.
— А какие ваши любимые?
— Обожаю — одно время были настольными — книги Ли Якокки, который когда-то работал топ-менеджером в Ford и Chrysler, и Лутца — он был «топом» в Chrysler после Якокки. Очень интересные, информационно насыщенные. В них описаны классические ошибки менеджмента и методы их исправления. Это не образовательные книги, не учебники, а что-то больше похожее на мемуары. Но когда их читает руководитель предприятия, он 100-процентно видит, что такая проблема у него есть, что так ее можно решить. Учиться надо всегда.
— Кроме чтения, как вы еще обучаетесь?
— Я довольно много путешествую, для примера могу сказать, что в прошлом году я провел в Германии не менее полугода. Все оттого, что бизнес широкий и развивающийся. Естествено на старте мы очень много ездили по немецким профильным предприятиям. Учились и строили свой бизнес по образу и подобию немецкого, что-то свое додумывали. И многие решения, которые сегодня принимаются на нашем предприятии, даже немного опережают немецкие.
— Собираетесь куда-нибудь в этом году?
— В этом году уже лениво — не полечу. Я курящий человек, а все рейсы объявлены некурящими — дискриминация! Почему не запрещают молочный шоколад, сахар и торты? От этих продуктов умирают не меньше.
