Бизнес-движок для китайского джипа

Когда компания "Ирито" торговала только автомобилями ГАЗ, заказы дилеров ей удавалось обрабатывать вручную. Но два года назад она начала поставлять в Россию китайские джипы - и перестала справляться с резко возросшим числом заказов. Выручила "Ирито" внедренная ударными темпами ERP-система.

"Темная лошадка" из Поднебесной

"Ирито" - не новичок в российском автобизнесе. Еще в начале 1990-х компания начала торговать автомобилями ГАЗ, запчастями к ним и заниматься сервисом по техническому обслуживанию. В 1998 году ей удалось занять одну из лидирующих позиций по продажам этой продукции в Москве. Но компания постоянно искала выходы на новые рынки.

Несколько лет назад в "Ирито" было организовано производство пассажирских микроавтобусов на базе "Газелей".

Инициатива оказалась успешной, но руководство компании чувствовало: возможности отечественного автопрома, неуклонно сдававшего свои позиции, не позволят им реализовать свои амбициозные планы по дальнейшему развитию.

Зато спрос на иномарки в стране рос, как на дрожжах.

В октябре 2004 года топ-менеджеры "Ирито" пошли на рискованный шаг: резко изменив свою продуктовую стратегию, они начали импортировать китайские внедорожники Great Wall. Для России автомобили из Китая до недавнего времени оставались "темными лошадками", такими же непонятными, как китайские иероглифы. Одни говорили, что китайские машины вообще непригодны для эксплуатации. Другие утверждали, что автомобили из Поднебесной почти не уступают по качеству японской продукции и при этом значительно дешевле.

"Мы не ошиблись с выбором,- подводит черту под этими спорами директор по развитию холдинга "Ирито" Андрей Резников.- У китайских джипов нет прямых конкурентов по соотношению возможностей и стоимости".

Сделав первой ставку на китайские внедорожники, компания получила все преимущества первопроходца: продажи быстро пошли в гору. "Ирито" взяла на себя доставку автомобилей из КНР, уплату таможенных пошлин, сертификацию и реализацию конечным потребителям как с собственных торговых площадок, так и через сеть региональных дилеров. За полгода холдинг заключил соглашения на поставки джипов Great Wall с сотней новых дилеров в 38 регионах. Почти половина из них раньше тоже специализировалась на продукции российского автопрома. Вскоре после вывода на рынок джипов Great Wall холдинг начал продавать еще и китайские грузовики FAW. "Строя планы продаж, мы ориентируемся на Hyundai, как на лидера рынка,- говорит Андрей Резников.- В 2000 году продажи Hyundai в России составили 500 машин, а в 2004м - 50 тыс.". В текущем году "Ирито" планирует реализовать до 1 тыс. китайских машин. Для совершенно неизвестных брэндов, полагают в компании, это будет неплохим результатом.

ERP вместо "коленки"

Но торговать российскими автомобилями и иномарками - совсем не одно и то же. Логистическая цепочка, связывающая производителя, "Ирито", дилеров и конечных покупателей, существенно усложнилась. Количество дилеров перевалило за сотню, и поспевать с обработкой заказов, число которых росло с каждым днем, становилось все сложнее.

"Раньше анализ поступающих от дилеров заявок проводился, что называется, "на коленке",- рассказывает финансовый директор "Ирито" Алексей Скотников.- На нашем сайте был разработан модуль, позволяющий дилерам делать заказы. Но каждая такая запись потом обрабатывалась вручную и забивалась в электронные таблицы. Это не только занимало много времени, но и было довольно ненадежным способом обработки данных - без ошибок не обходилось: вместо заказанных клиентом черных машин приходили серебристые, а вместо кожаного салона - велюровый".

В компании также использовался ряд несложных самописных и тиражных программных продуктов для учета складских остатков и проведенных ремонтов автомобилей. Однако новый бизнес требовал единой системы управления дилерской сетью и создания на ее основе единого информационного пространств для сбора и анализа оперативных и статистических данных о реализации автомобилей по схеме "заказ- выпуск-доставка-продажа- гарантийное обслуживание".

Эта же система должна была обеспечивать оперативную информацию о движении денежных потоков между дистрибутором и дилером, с одной стороны, и дистрибутором и заводами-изготовителями в КНР- с другой. В "Ирито" приступили к поиску системы,которая смогла бы решить эти задачи.

"Одним из главных критериев при выборе была для нас способность системы заработать сразу,- отмечает Алексей Скотников.- Новое направление бизнеса начало расти очень быстро, и времени на долгое внедрение у нас не было. Что такое стандартная ERP-система и каковы ее возможности, мы представляли хорошо. Однако нам нужна была система, предназначенная для дистрибуции автомобилей, причем импортируемых, в масштабах страны. Обращение к нескольким крупным российским и зарубежным ERP-вендорам не принесло ничего, кроме разочарования".

Оказалось, что выбор среди специализированных информационных систем для автобизнеса на рынке весьма небогат. Поэтому автодилерам, как правило, приходится писать программы самим, чем в течение десяти лет и занималась "Ирито", или пускаться в непростой и длительный процесс "подгонки" одной из ERP-платформ под собственные нужды.

Оставалось выбирать из того, что есть. В частности, компания внимательно пригляделась к отраслевой разработке "1С:Автосалон" фирмы "1С-Рарус", созданной на базе пакета "1С:Предприятие". По мнению финдиректора "Ирито", это решение неплохо автоматизирует управление гарантийным обслуживанием автомобилей, однако, вопреки своему названию, для управления автосалонами приспособлено плохо: "Выбрав эту систему, нам пришлось бы самостоятельно дописывать целый модуль". Альтернативой служило отраслевое решение для автобизнеса Incadea, созданное одноименной немецкой фирмой на базе ERP-системы Microsoft Navision, которое представляла в России компания "Интеллект-сервис". "Эта система максимально соответствовала нашим требованиям,- отмечает Андрей Резников.- В частности, она позволяет вести учет автомобилей разных марок. Огромное значение имело и то, что в единой информационной базе данных Incadea могут работать региональные дилерские компании. Это решало нашу главную задачу - наладить надежное взаимодействие с территориально удаленными дилерами".

Электронный автобизнес

Проект внедрения Incadea стартовал в апреле 2005 года.

Исполнителем по нему стала консалтинговая фирма Sputnik Labs. Правда, через некоторое время вся проектная команда ушла из "Спутника" и создала компанию BrightConsult, которая сразу же влилась в состав группы Navicon. Разумеется, консультанты постарались "увести" с собой и заказчика, а новый подрядчик столь оперативно перезаключил контракт с "Ирито", что смена места работы внедренцев никак не отразилась на ходе проекта.

Построение системы управления дилерской сетью в "Ирито" началось с цепочки закупок и продаж по схеме "клиент- дилер-дистрибутор-производитель". В рамках этой схемы в системе были реализованы онлайновый анализ поступающих заявок дилеров и автоматическое формирование заказа на поставку производителю.

После того как дилер заполняет на специальном сайте заявку на партию машин, система ее обрабатывает, а затем формирует и отправляет, опять же по интернету, соответствующий заказ на завод производителя в Китае. Через закрытый раздел сайта дилеры могут также следить за движением своего заказа. Весь логистический маршрут автомобиля разбит на ряд "реперных" точек: "создание заявки дилером", "завод в Маньчжурии", "прохождение границы", "склад дистрибутора" и "склад дилера". Особенно важна точка "прохождение границы", поскольку на границе машины обычно простаивают по несколько дней. После "растаможки" дилер облегченно вздыхает: теперь он может с точностью до дня подсчитать, когда машины окажутся на его складе. А после достижения точки "склад дистрибутора в Москве" дилеры тут же посылают за товаром автовозы.

Самой же "Ирито" этот механизм помогает вести оперативное финансовое планирование. Дистрибутор всегда знает, сколько автомобилей из поставленной партии продал тот или иной партнер, поскольку дилер обязан регистрировать в системе свои продажи конечным покупателям. Любопытно, что доступ к системе был для дилеров обязательной частью соглашения с "Ирито".

"Откровенно говоря, у них было два пути: либо работать с нами, используя для заказов web-доступ к системе, либо не использовать его - и не работать с нами,- говорит Алексей Скотников.- Все дилеры выбрали первый путь, и пока никто из них об этом не пожалел.

Но мы внимательно рассматривали все их замечания. Даже создали в дилерском разделе web-узла "окошко", куда они могутпосылать свои предложения по совершенствованию системы доступа".

В исходной версии Incadea такого функционала не было, и его пришлось дописать. Поначалу в "Ирито" хотели создать специальный программный модуль, который каждый дилер за отдельную плату должен был загрузить на компьютеры своих менеджеров. Но многим дилерам эта идея не понравилась, и в "Ирито" решили ограничиться простым доступом через браузер по каналам интернета. Впрочем, от первоначальной задумки в компании не отказались: некоторые крупнейшие дилеры, возможно, все-таки получат полноценный и защищенный удаленный доступ к ERP-системе.

Доработки потребовал и финансовый модуль Incadea.

"Предположим, счет на оплату машины выставляется сегодня,- поясняет необходимость этого вмешательства Алексей Скотников.- Поскольку все цены на автомобили пересчитаны в долларах, то и в системе они хранятся в условных единицах. Оплата по счету приходит завтра - но уже в рублях.

Чтобы закрыть счет, мы должны провести конвертацию с учетом курсовых изменений.

Мы сделали так, что система переводит рубли в доллары по курсу, который был на момент выставления счета. Все несоответствия теперь исчезли".

Всего было внедрено четыре модуля Incadea, которые покрывают все основные бизнеспроцессы "Ирито". Модуль "Покупка автомобилей" отвечает за взаимоотношения компании с производителями машин, модуль "Продажа автомобилей" - за взаимодействие с дилерской сетью. Третий модуль - это хранилище данных, содержащее все сведения о продаваемых автомобилях. С его помощью производится поиск автомобиля по набору ключевых параметров: региону, дилеру, марке и комплектации. Наконец, в финансовом модуле Incadea ведется весь учет операций по купле-продаже автомобилей и все денежные взаиморасчеты между "Ирито", дилерами, китайскими заводами и покупателями машин.

Внедрение этих модулей курировали заместители руководителей соответствующих функциональных подразделений компании, а главным координатором проекта стал финансовый директор Алексей Скотников. По образованию он финансист, не айтишник, но, выбирая куратора, генеральный директор сразу указал на него.

Дело в том, чтов компаниях, где он работал до "Ирито", ему дважды приходилось курировать проекты по внедрению Navision. И через четыре месяца, в августе 2005 года, Алексей Скотников доложил гендиректору, что проект по внедрению основной функциональности Incadea завершен. "Нам удалось уложиться в намеченные сроки,- утверждает он.- И за рамки выделенного на проект бюджета мы не вышли. Еще до начала внедрения мы отлично понимали, что систему придется дописывать, поэтому заранее заложили на это средства".

Незамедлительный эффект

Эффект от внедренной системы проявился сразу: менеджеры "Ирито" стали тратить на оперативную работу с дилерами почти вдвое меньше времени. Дилеры тоже почувствовали отдачу: процесс формирования заявок сократился у них в полтора раза. Информацию о выходе автомобиля из производства и доставке его на площадку они теперь получают одновременно с дистрибутором.

По словам Андрея Резникова, это значительно облегчило финансовые взаимоотношения участников цепочки поставок.

Топ-менеджеров "Ирито" Incadea снабжает в реальном режиме времени различными отчетами о работе дилерской сети (по оборотам, приходящимся на каждого дилера или марку продукции, по отгруженным автомобилям, остаткам машин на складах, по финансовым расчетам с дилерами, в том числе по их "дебиторке"). Маркетинговая политика разрабатывается на основе управленческих отчетов о деятельности автосалонов. В компании создана единая база данных по всем клиентам, где содержится полная история взаимоотношений с ними. Это в свою очередь позволяет анализировать успешность продаж. "При этом работа сотрудников разных служб- отделов продаж автомобилей и запчастей, сервисного отдела- стала более скоординированной",- подчеркивает Алексей Скотников.

Благодаря своевременному получению более точной информации о работе дилерской сети "Ирито" сумела уменьшить долю заемных средств в общем денежном обороте. Но, пожалуй, самый главный эффект от внедрения ERP - сокращение времени обработки заказов, что позволяет быстрее обслуживать покупателей.

Дальнейшее внедрение ERP происходит параллельно с развитием бизнеса компании. "Наша дилерская сеть постепенно выходит за границы России, в информационное пространство ERP-системы включаются новые дилеры,- перечисляет Андрей Резников.- Недавно мы начали продажу третьего китайского брэнда- легковушек FLYER, наладили производство автофургонов на базе автомобилей марки FAW. Создали региональный склад запчастей к китайским машинам. Все новые участки бизнеса сразу охватываются ERP-системой. Думаю, что вскоре мы начнем внедрение модуля, автоматизирующего сервисное обслуживание автомобилей".

СЛОВО КОНСУЛЬТАНТУ

Вадим Полывянный, консультант департамента корпоративных информационных систем управления группы ИКТ-Консалт

Пример внедрения ERP-системы в компании «Ирито» хорошо характеризует тенденции, возникающие в последнее время среди российских автодилеров. Большинство из них все еще использует функционально примитивное программное обеспечение, построенное исходя из текущих потребностей компании, как правило, специалистами самой компании. В «Ирито» же реализовано решение принципиально иного уровня. Использование ИТ-решений такого уровня в компаниях, занимающихся продажами автомобилей, диктуется не модой, а необходимостью решения реальных задач быстрорастущего бизнеса. Их применение позволяет комплексно улучшить подход к видению бизнеса в области взаимодействия с контрагентами, повысить уровень удовлетворенности клиентов, эффективность и прибыльность компании.

Заметный эффект наблюдается также от систематизации информации по операциям, клиентам, автомобилям, заказам. Среди очевидных выгод - значительное облегчение оформления всех сделок и документации. Гибкость использованной платформы позволяет развивать систему сообразно требованиям рынка и роста самой компании. Для охвата всех аспектов деятельности автодилера системе пока не хватает модуля управления сервисным обслуживанием и ремонтами.

http://www.b-online.ru