ERP-коктейль с Martini

ERP-проект в московском офисе Bacardi-Martini начинали немецкие консультанты, внедрившие за год один логистический модуль. Но дальнейшая автоматизация финансов и бухучета оказалась под силу только российским специалистам.

Компания Bacardi-Martini, образовавшаяся в 1994 году в результате слияния двух семейных фирм, занимает четвертую строчку в рейтинге крупнейших производителей алкогольной продукции. Главный продукт семейной фирмы – «король ромов» Bacardi – самый популярный алкогольный напиток в мире, он продается более чем в 175 странах. В компанию входят около 150 подразделений, а ее заводы разбросаны по всей планете. Российское подразделение компании имеет два офиса, в Москве и Петербурге, где работают около 260 человек, которым приходится общаться с торговыми представителями во всех регионах России.

«Этого просто не может быть!»
Пять лет назад российский офис Bacardi-Martini выполнял исключительно представительские функции. Поставками напитков занимались местные дистрибуторские компании. Все изменилось с 1 января 2002 года, когда в России была создана полноценная «дочка» Bacardi-Martini, взявшая всю эту работу на себя. Одновременно с переменами в дистрибуторской политике в компании менялась ИТ-стратегия: штаб-квартира алкогольного концерна вырабатывала единый ERP-стандарт. Значительная часть региональных офисов Bacardi-Martini к тому времени уже успела автоматизировать свой бизнес. Во все же вновь открывающиеся офисы поступило предписание внедрять систему SAP. В Германии уже действовал центр компетенции по SAP R/3(там же находятся серверы, на которых установлены все бизнес-приложения Bacardi-Martini), и к 2002 году два региональных офиса начали пользоваться его услугами, запустив проекты по внедрению ERP. «Россия стала третьей,– рассказывает руководитель ERP-проекта Bacardi-Martini в России Виктор Соков.– Здесь этот вопрос ни с кем не обсуждали. Просто было спущено волевое решение: внедряйте SAP R/3».

Проект начался с внедрения логистического модуля. Ведь главная задача регионального офиса – обеспечивать импорт и сбыт продукции. Устоявшейся бизнес-практики в компании фактически не было, поэтому обошлось и без традиционной фазы описания бизнес-процессов «как есть». А фазу описания «как будет» опустили сознательно, положившись на профессионализм менеджеров, составивших костяк создаваемой дочерней компании. Все они проработали в алкогольной отрасли не один год и без всяких дополнительных процедур знали, как оптимально выстроить процессы. Приехавшие из Германии консультанты следовали всем канонам внедренческого искусства, и с логистикой проблем не возникло. Имея за плечами опыт автоматизации других офисов Bacardi-Martini, немцы добавили к логистическому модулю такие полезные типовые функции, как сборка в праздничную коробку бутылки и двух бокалов.

Первый этап проекта завершился в конце 2002 года. Но как только началось внедрение учетных финансовых модулей, проект забуксовал. Первым потрясением для педантичных немецких умов стало открытие, что в России бухгалтерский и налоговый учет ведется раздельно. Консультанты не хотели признавать, что в другой стране что-то может быть устроено иначе, чем в Германии. Скорость же, с которой менялось российское законодательство, повергла их в настоящий ужас. К примеру, в Германии стандартные формы сопроводительных документов не меняются десятилетиями, в России же требования к ним могут поменяться совершенно неожиданно. Однажды терпение немцев кончилось: они решили, что над ними просто издеваются. На запросы российских менеджеров они стали отвечать: «Вы предъявляете к нашей системе повышенные требования! И вообще, разберитесь сначала в своих законах. Того, о чем вы говорите, просто не может быть!»

Отношения между немецкими консультантами и сотрудниками российского подразделения ухудшались с каждым днем. Ключевые пользователи системы уже боялись звонить внедренцам, ожидая очередного взрыва эмоций. Внесение изменений в настройки системы фактически остановилось. Кроме того, общению мешал языковой барьер – не все пользователи достаточно хорошо владели английским. Для решения этой проблемы была приглашена русскоговорящая немка. Какое-то время она из Германии помогала налаживать коммуникации. Но дама плохо разбиралась в ИТ, и ей самой требовался технический переводчик. Вскоре должность «переводчицы» упразднили.

SAP и «Сапуля»
Очные визиты немецких консультантов в Москву были такими же безрезультатными, как и телефонные разговоры. Их последний приезд пришелся на московский блекаут 2005 года, когда во всем городе погас свет. Оказавшись в огромном темном мегаполисе, немцы не на шутку испугались. Им почудилось, что наступил конец света. «Это знак! Судьба против нас!» – решили они и, спешно собравшись, отправились в аэропорт. С тех пор в Россию они не возвращались. Впрочем, к этому моменту нужды в их услугах уже, в общем-то, не было. Еще в 2003 году, столкнувшись с трудностями в автоматизации финансов и бухучета, российский офис Bacardi-Martini заключил контракт с компанией IBS. А вместо немецкой «переводчицы» был нанят Виктор Соков, до этого работавший консультантом в московском офисе BearingPoint. Он стал менеджером ERP-проекта. Имея большой опыт по внедрению системы SAP, он также отлично владел английским и немецким языками. Это было важно, поскольку сервер с ERP-системой оставался в Германии и дальнейшее внедрение и развитие системы все равно нужно было вести в тесном контакте с немцами. «Я начал исполнять роль моста, по которому требования пользователей ERP, работающих в нашем офисе, передаются в немецкий центр компетенции»,– определяет он свою функцию.
Пока IBS завершала то, с чем не справились немецкие консультанты, бухгалтеры Bacardi-Martini пользовались программой 1С. «1С – это как-то не солидно для такой серьезной компании, я бы даже сказал, не гламурно,– иронизирует Виктор Соков.– А если серьезно, то уровень требований к ИТ-системе, которые предъявляют крупные международные компании, очень высок. В 1С можно вести учет складских запасов, но трудно прогнозировать поставки, которые ожидаются в текущем месяце, вести управленческий учет и формировать отчетность по GAAP. Это задачи совершенно другого порядка».

Возможно, работать в 1С и «не гламурно», но российские бухгалтеры быстро привыкают к этой системе и потом неохотно переходят на более сложный, требующий совершенно других навыков продукт. «В 1С типовые операции выполняются одной кнопкой,– жаловались они Сокову.– А в SAP для этого приходится делать несколько операций». Многих также раздражало, что в SAP нужно вводить информацию, которая для бухгалтерии не имеет значения (зато очень важна для управленческого учета). «Для преодоления этого психологического барьера нужен сильный человек – обычно эту роль берет на себя финдиректор или главбух,– комментирует Виктор Соков.– В нашем случае таким человеком стал гендиректор, заявивший однажды: „С завтрашнего дня никакого 1С”!» Постепенно бухгалтеры привыкли к немецкой системе, и теперь даже ласково называют ее «Сапуля». 1С используется только в кадровой службе и для управления основными средствами, которых в российском офисе не очень много.

В ERP-системе сейчас формируется управленческая отчетность в разных разрезах: по брэндам, каналам продаж, регионам. Можно получать отчеты и по маркетинговым акциям. «Эта аналитика закладывается еще на этапе планирования акций,– объясняет Виктор Соков.– И когда от рекламного агентства приходит счет за проведенную акцию, бухгалтеру уже не нужно ломать голову над тем, на какой брэнд отнести затраты». Для этих задач используется модуль управленческого учета SAP Controlling. Особенности коммерческой политики тоже удалось реализовать в ERP-системе. Дело в том, что Bacardi-Martini с каждым дистрибутором и с каждой розничной сетью работает по индивидуальным контрактам. Стоимость доставки зависит от расстояния до региональных дистрибуторов, некоторые же сети, в частности «Ашан», вывозят продукцию самостоятельно. От этого зависят размеры скидок от базовых цен, что и удалось корректно отразить в финансовом учете.

Один на всех
Виктор Соков – очень занятый человек. Не имея ни одного подчиненного, он поддерживает работу 50 российских пользователей информационной системы Bacardi-Martini. У него, конечно, есть планы по развитию ERP, но зачастую ими приходится жертвовать, решая более злободневные задачи. Особенно в нынешнем году, урожайном на законодательные потрясения для алкогольной отрасли. Новые, более жесткие правила, регулирующие оборот акцизных марок, заставили существенно перестраивать систему учета. Пришлось также срочно обеспечивать соединение ERP-системы с пресловутой ЕГАИС. А поскольку сама ЕГАИС менялась несколько раз, эту работу приходилось повторять. Кроме того, появились новые требования к отчетности по обороту алкогольной продукции: теперь ее нужно представлять ежеквартально. Штаб-квартира Bacardi-Martini, словно сговорившись с российскими властями, тоже ужесточила отчетную политику, потребовав закрытия отчетности по МСФО всего за три дня.

Розничные сети, в которые Bacardi-Martini поставляет свою продукцию, стали настолько влиятельными, что принялись диктовать поставщикам свои условия. Недавно некоторые из них потребовали, чтобы их заказы принимались только в электронной форме. «Мы вынуждены выполнять их требования,– признает Соков.– Объемы продаж через такие сети, как „Ашан” или „Метро”, очень велики». Сейчас Bacardi-Martini срочно внедряет электронный документооборот с магазинами. А вскоре начнется внедрение модуля SAP Advanced Planner and Optimizer (APO). Продвинутое планирование необходимо уже заводам Bacardi-Martini, которые хотят, используя показатели продаж региональных офисов, с большой точностью и на длительный срок планировать загрузку своих мощностей.

Все эти задачи Виктор Соков, скорее всего, будет решать в одиночку. Неоднократные попытки найти себе помощника-стажера пока заканчивались безуспешно. Прилично разбирающихся в теме людей найти еще можно, но знатоки английского, а тем более немецкого среди них большая редкость. Поэтому приходится полагаться только на себя, из-за чего, кстати, совершенно не остается времени на расчет возврата от уже сделанных в ERP инвестиций. Впрочем, Виктор Соков не очень-то и верит в такие расчеты. «Эффект не всегда можно посчитать в денежном выражении,– утверждает он.– Адаптивность бизнеса, оперативность получения информации, минимизация различных рисков – все это не конвертируешь в деньги. И вообще, я считаю, что термин ROI применим только в отношении инвестиционных проектов, при покупке новых бизнесов. ERP – совсем другое дело».

http://www.ione.ru