Если попросить родителей в разных регионах страны назвать наиболее популярные брэнды магазинов детских товаров, Banana-Mama назовут одним из первых. Сеть Banana-Mama сегодня является одним из лидеров российского рынка розничной торговли товарами для детей. Чтобы обеспечить эффективность бизнес-процессов в условиях быстрого развития, компании потребовалась интегрированная информационная система, которая могла бы поддержать активный рост и позволила бы успешно управлять крупной территориально-распределенной структурой с очень высокой интенсивностью бизнес-операций, характерной для розничных сетей.
До внедрения mySAP ERP в компании использовалось несколько систем семейства «1С». На определенном этапе развития «кусочная» автоматизация стала мешать. Изменение бизнес-логики приводило к тому, что надо было менять настройки нескольких систем, модифицировать шлюзы, обеспечивающие обмен данными между ними. Стоимость любого такого изменения была довольно высока: возникали ошибки, на их исправление уходило время, сотрудники испытывали постоянный стресс. Помимо этого, сотрудникам для выполнения определенных бизнес-операций приходилось работать в разных системах, передавать часть данных между ними вручную, что увеличивало количество ошибок. Такое положение дел снижало инновационный потенциал компании. Поэтому было принято решение о внедрении единой интегрированной информационной системы, позволяющей отражать всю операционную деятельность компании в условиях интенсивного и экстенсивного роста.
Изначально было решено, что платформой для создаваемой информационной системы станет mySAP ERP — с одной стороны, этот программный продукт обладает всей необходимой для компании функциональностью, а с другой — руководство компании уже имело опыт внедрения и работы с ним. Соответственно, риск человеческого фактора при внедрении в этом случае минимизировался. Кроме того, соображения инвестиционной привлекательности также диктовали выбор в пользу продукта известного западного брэнда.
Так как выбор платформы был предопределен, тендер проводился только на выбор поставщика. Победила компания IBS.
Определяющими критериями выбора стали цена и гарантия внедрения. «Мы понимали, что такой крупный и опытный поставщик не допустит некорректного внедрения, — говорит Михаил Першин, директор по бизнес-процессам торговой сети Banana-Mama. — Выбор большого и стабильного партнера являлся определенной гарантией того, что проект будет успешным. В то же время, разумеется, и предложенная цена услуг тоже играла роль».
С самого начала проекта был определен список бизнес-процессов, которые предполагалось автоматизировать. Эти бизнес-процессы охватывали логистику, закупки, реализацию товаров через сеть магазинов, в том числе и оптовую реализацию, внутренние процессы по перемещению средств и материалов, а также финансовые процессы по управлению компанией, в том числе и процессы по управлению финансовыми инвестициями.
Учитывая сжатые сроки проекта — внедрение должно было быть завершено через 10 месяцев после старта — на начальной стадии было принято решение сначала автоматизировать общие логистические процессы, не касаясь внутрискладских операций, то есть не внедрять модуль управления складами системы SAP. Сейчас в ближайших планах компании — внедрение специализированной системы управления складом.
Жизнь по расписанию
Методология внедрения базировалась на стандартной методологии ASAP, доработанной специалистами Banana-Mama и IBS на основе собственного опыта. В соответствии с методологией проект был разделен на этапы, или фазы.
Фаза подготовки проекта была непродолжительной. В течение двух-трех недель специалисты заказчика и исполнителя разрабатывали и согласовывали план и объем проекта, состав проектной команды и решали организационные вопросы.
В фазу создания концептуального проекта входило обследование текущих бизнес-процессов: проведение интервью с владельцами бизнес-процессов, описание этих процессов в формализованном виде и формирование концептуального проекта «как будет» — написание проектных решений, составление моделей будущих бизнес-процессов, выработка предложений по дальнейшей автоматизации. Эта фаза длилась три месяца, с октября по начало января 2006 года.
Затем началась фаза реализации. Она включала настройку тестовой системы, настройку всех бизнес-процессов в системе в соответствии с концептуальным проектом и проведение интеграционных испытаний. Интеграционные испытания длились в течение трех недель. В 35 сценариях тестирования были задействованы различные бизнес-процессы, связанные между собой. Практически в каждый сценарий входили как логистические, так и финансовые операции. Самые длинные сценарии выполнялись по два дня. В течение всего этого времени владельцы бизнес-процессов — сотрудники, назначенные ответственными за внедрение этих процессов, — присутствовали при выполнении теста, высказывали свои пожелания, задавали вопросы.
Именно в ходе интеграционных испытаний сотрудники впервые увидели целиком всю цепочку бизнес-процессов, которую до этого момента представляли лишь фрагментарно (в той части, за которую являлись ответственными). «На это и рассчитаны интеграционные испытания — чтобы показать всю цепочку бизнес-процессов полностью, от начала до конца, — рассказывает Оксана Ильина, руководитель проектов департамента корпоративных систем управления IBS. — У владельцев бизнес-процессов возникали вопросы, иногда консультантам приходилось объяснять, почему процесс реализован именно так, где и как отразится проведенная операция». По результатам интеграционных испытаний был составлен реестр замечаний и намечены сроки их исполнения, причем все замечания были разделены на две категории — те, что необходимо было реализовать до продуктивного старта, и остальные, которые можно было устранить впоследствии, уже во время промышленной эксплуатации системы.
На фазе подготовки к старту были выполнены две параллельные работы: обучение пользователей и внесение в систему справочников и исторических данных.
Поскольку пользователей — и московских, и региональных — было очень много, одновременно проводилось обучение в четырех аудиториях: две аудитории были созданы в едином распределительном центре (ЕРЦ) компании и две — в центральном офисе. Обучение проходили сотрудники ЕРЦ, магазинов и центрального офиса. Большинство ключевых пользователей из регионов обучались очно: на неделю они приезжали в командировку в Москву. Кроме того, чтобы охватить всех сотрудников, заранее была создана служба сопровождения в регионах, сотрудники которой и выполняли обучение пользователей на местах — в филиалах и магазинах.
Старт
На 1 июля 2006 г. был намечен запуск системы в промышленную эксплуатацию. «Вообще, запуск системы с середины года практикуется редко, но компания пошла на это, рассчитывая, что остатки будут корректно перенесены в новую систему, — говорит Оксана Ильина. — Подготовка данных к конвертации из унаследованных систем в новую была одной из основных задач на этапе подготовки системы к промышленному старту».
Для того чтобы запуск состоялся в намеченный срок, на ранней стадии проекта была выработана концепция перехода к продуктивной эксплуатации. В соответствии с этой концепцией специалисты проектного офиса проверяли, сможет ли система стартовать при неполных данных, поскольку к моменту запуска часть данных еще не была загружена.
Система была введена в промышленную эксплуатацию одновременно во всех магазинах сети. 1 и 2 июля сотрудники проектного офиса выезжали во все московские магазины и проделывали все операции вместе с сотрудниками магазинов. Поддержку региональных торговых точек на этапе запуска осуществляли сотрудники филиалов и специалисты проектного офиса по телефону. «Это нетипичная ситуация. Как правило, система для территориально-распределенных компаний вводится в эксплуатацию поэтапно. Сначала внедрение происходит в пилотной зоне — в одном или нескольких магазинах, а потом система распространяется на остальные торговые точки. В данном проекте все магазины всех филиалов в один день перешли на работу в mySAP ERP. Для российской розницы это уникальное внедрение», — отмечает Оксана Ильина.
В течение двух месяцев после запуска системы в продуктивную эксплуатацию длилась фаза первоначальной поддержки. На протяжении всего июля и августа сотрудники IBS и Banana-Mama несли дежурства по активной поддержке пользователей. Была организована трехступенчатая служба поддержки. На первой ступени — специалисты, которые принимают звонки и отвечают на самые общие вопросы. На втором уровне службы поддержки несли вахту сотрудники Banana-Mama, которых специально взяли в штат для работы в этой службе. Поначалу их было недостаточно, поэтому вторую линию усилили специалистами IBS. В филиалах оставались сотрудники службы сопровождения, которые отвечали на вопросы сотрудников магазинов и служили «проводниками информации» между региональными сотрудниками и центральным офисом.
Благодаря такой организации поддержки и обучения, к моменту завершения последней фазы проекта сотрудники заказчика научились работать в системе самостоятельно.
Торговая система начинает… и выигрывает
Было решено, что в компании будут параллельно использоваться и mySAP ERP, и торговые системы, собирающие данные с POS-терминалов, — TradeX и «Супермаг». Функциональность уровня торговой системы магазина, имеющуюся в mySAP ERP, было решено пока не внедрять: во-первых, потому что широкой практики ее использования в российских предприятиях розничной торговли нет. Другая причина сохранения локальных систем — необходимость обеспечить непрерывную работу магазинов, независимо от наличия связи с ERP-системой. Обеспечение непрерывности торговли — одна из главных задач розничного бизнеса. «В SAP централизованно ведутся все справочники товаров, осуществляется ценообразование и плановые движения — заказы на поставку, перемещения товаров. Документы — основания движения перегружаются из SAP в торговые системы, где сотрудники магазина отражают факт движения товаров — приход и расход, — рассказывает Михаил Першин, директор по бизнес-процессам компании Banana-Mama. — Несмотря на то что все каналы связи в магазинах дублированы, пользователям оставили возможность ввести данные в торговую систему вручную, без выгрузки документа-основания из mySAP ERP. Использование этой возможности часто ведет к интеграционным ошибкам при поднятии факта движения обратно в mySAP».
Работа с пользователями
Одной из неотъемлемых проблем внедрения ИС многие ИТ-специалисты считают сопротивление конечных пользователей. Однако в этом смысле проект в Banana-Mama можно считать исключением.
Кадровые трудности отразились на ходе проекта в виде смены значительной доли линейного персонала, что является общей проблемой розничной торговли. Не все сотрудники нижнего звена, проходившие плановое обучение работе в системе, остались на своих местах к моменту ее старта. Кроме того, часть сотрудников центрального офиса, из-за кадровых ротаций в ходе проекта, тоже не прошла необходимое обучение. Избежать неконтролируемого потока ошибок и вопросов помогла четкая организация работы с пользователями.
К моменту начала обучения были подготовлены все пользовательские инструкции. В ходе обучения сотрудники выполняли пошаговые действия, описанные в них. Это позволило часть пользовательских вопросов по работе с системой снять еще на предстартовом этапе.
После запуска системы в службу поддержки, прежде всего, поступали вопросы от тех, кто не прошел обучение. Но и у тех, кто учился, на начальном этапе тоже возникало немало вопросов: одно дело — выполнить упражнения в ходе обучения, и совсем другое — экстраполировать полученные знания на реальные процессы.
«Многие запросы касались исправления ошибочно проведенных операций, — вспоминает Михаил Першин. — Для мотивации сотрудников мы предложили такую схему — ввод операций с процентом ошибок меньше нормы поощрялся премией. Она действовала в течение месяца после старта.
Было много вопросов, связанных с переносом данных из старых систем. Не всем сразу дался переход на новые классификаторы и системы кодификации. Были сложности с использованием поиска, поэтому были загружены старые идентификаторы товаров и реализованы соответствующие средства поиска. Но это уже в прошлом — сейчас все работают по новым классификаторам. Выявлялись незначительные массивы данных, в том числе остатков товаров, которых к моменту старта SAP не оказалось в системе. Это было вызвано желанием не тащить весь „мусор“ из старых систем: данные при загрузке фильтровались, и были отсеяны и некоторые нужные данные. Но это естественные моменты для переходного периода. Сотрудники службы сопровождения активно помогали исправлять ошибочно проведенные операции. Некоторые инструкции потребовали доработки — они оказались для пользователей либо слишком общими, либо, напротив, слишком детальными. Нам до сих пор не удалось снизить объемы по некоторым типам ошибок, в основном связанных с работой в магазинах. Проблемы обучаемости и мотивации на безошибочную работу персонала магазина связаны с большой текучестью».
Опыт
Практически всем ИТ-специалистам, стоящим на пороге внедрения крупной ИС, интересен опыт их коллег, уже завершивших аналогичный проект. Поэтому — слово Михаилу Першину, принимавшему самое активное участие на всех этапах работ в Banana-Mama.
«Одна из основных мыслей, которые я вынес из проекта, — надо усиленно управлять подготовкой пользователей и учитывать, как отражается недостаточная подготовка на длительности этапов проекта. Часто неподготовленность пользователя ведет к использованию времени „вхолостую“, а то и к повторным разработкам. У пользователей, постепенно узнающих возможности системы, начинает просыпаться понимание, как их собственные процессы могут и должны протекать в новой среде или как их можно к ней адаптировать.
Возможно, нам стоило на более раннем этапе провести массированную подготовку пользователей, познакомить их с терминологией, устройством и принципами работы системы. Расхождение терминологии SAP и „1С“ приводило к тому, что людям было сложно сориентироваться в предлагаемом SAP-решении. Кстати, терминология до сих пор является проблемой — некоторые функциональные специалисты и сейчас, по завершении проекта, не знают значения ряда терминов. Это иногда препятствует пониманию пользовательских инструкций.
Я бы порекомендовал управлять потоком предложений пользователей, формируя пакеты предложений. В определенный момент надо прекращать прием любых предложений, какими бы хорошими они ни были. Зафиксировали объем предложений, реализовали, освоили — можно приступать к следующему пакету. Все последующие предложения автоматически попадают в пакет следующего этапа.
Самым серьезным риском стала большая ротация кадров: за время проведения работ сменилось более 70% ключевых пользователей (коммерческий директор, финансовый директор, начальник отдела товарного учета и т. д.). На место прежних сотрудников пришли новые люди, которых пришлось быстро вводить в курс дела. Сложность для новых сотрудников состояла не столько в знакомстве с возможностями системы, сколько в понимании логики их предшественников при реализации тех или иных бизнес-процессов в системе — не все возможно описать формально в инструкциях и проектных решениях».
«Если обобщить наш опыт, можно сказать, что надо как можно раньше ознакомить сотрудников с терминологией и возможностями системы, — говорит Александр Сиркин, директор проектов индустриального сектора „ТНП, розничные сети и дистрибуция“ департамента корпоративных систем управления IBS. — Причем на этот период с них нужно частично снять их основные обязанности, иначе найдется множество поводов отложить обучение „на потом“. И это „потом“ может, как линия горизонта, постоянно отодвигаться. Можно провести аналогию с обучением иностранному языку методом погружения в среду: на период обучения люди должны всецело посвятить свое время и мысли освоению системы. Только так они начнут „разговаривать на языке системы“. В противном случае знания, полученные отрывочно, тоже останутся частичными.
К тому же надо не просто обучить новых сотрудников работе в системе. Бизнес-процессы компании являются интегрированными, надо учесть множество взаимосвязей процессов и данных. Новому сотруднику очень сложно быстро освоить логику решения, созданного не просто на основе формальных правил, а являющегося плодом коллективного творчества специалистов».
Но, по мнению специалистов, ситуация не безвыходная, способ минимизировать риск ротации кадров есть. «Необходимо заранее объяснять специалистам, что участие в проекте — тяжелый труд, требующий напряжения и внутренней перестройки, — говорит Михаил Першин. — Надо обязательно разрабатывать сбалансированную систему персональной мотивации и ответственности сотрудников. Формирование у сотрудника видения его загрузки и степени участия в проекте снимает неопределенность и повышает успешность его участия. В то же время установленная ответственность владельцев бизнес-процессов за успешную работоспособность процессов в новой системе создавала у не очень опытных сотрудников стрессовую ситуацию. Дополнительную высокую нагрузку на сотрудников создавал динамичный рост сети. Видимо, перегрузка привела к реализации риска оттока ряда ключевых сотрудников.
Надо стараться не только предотвращать такие ситуации, но и готовиться к ним: необходимы документирование ключевых моментов решений и связующей логики, разработка процедуры передачи дел от одного ответственного другому, сроки передачи должны быть реальными. Для пользователей нижнего звена процедура преемственности и поддержания непрерывности бизнес-процессов решается на уровне учебного центра и пользовательских инструкций».
Проект завершен — развитие продолжается
Сейчас в системе внедрен весь базовый функционал, который касается товародвижения и финансового учета: автоматизированы основные процессы закупки (составление договоров, формирование распределительной ведомости), ценообразование. Однако некоторые решения, включенные в базовый функционал системы, по тем или иным причинам не были внедрены сразу. Это, прежде всего, модуль автозаказа. Он был протестирован на трех магазинах и подготовлен к внедрению, но из-за организационных сложностей процесс внедрения был приостановлен.
Второй модуль, который был подготовлен к внедрению, но не запущен в промышленную эксплуатацию, — модуль управления ассортиментом. С помощью некоторых механизмов категорирования и нормирования система будет формировать ассортимент каждого магазина вплоть до артикула и ограничивать товаропоток магазина этим ассортиментом. В частности, установки ассортимента магазинов будут использоваться при эксплуатации модуля автозаказа. На текущий момент ассортимент магазина управляется менеджерами экспертно. Запуск модуля откладывается в связи с перепозиционированием сети в средний сегмент.
Внедряя дорогую систему, надо быть готовым много тратить и на ее обслуживание. «Прямые затраты на развитие и поддержку системы выросли в разы по сравнению с периодом эксплуатации систем „1С“, — отмечает Михаил Першин. — Но внедрение системы значительно сократило потери и косвенные затраты, складывающиеся из упущенной выгоды и из стоимости времени сотрудников, которое они потратили бы на дополнительные, не несущие ценности, действия при работе с имеющимися ИС».
На этапе запуска проекта в торговой сети был 21 магазин, а к концу его реализации сеть выросла почти вдвое и теперь насчитывает более 40 магазинов. В следующем году предполагается открыть еще 120 магазинов.
Такой бурный рост был обеспечен, в частности, фактором выбора правильной комбинации — единая информационная система управления бизнесом и отлаженная процедура открытия магазинов на основе торговых систем.
Процедура ввода в информационную систему необходимых данных для каждого нового магазина, которая выполняется отделом нормативно-справочной информации, занимает около четырех часов. После этого система готова к приему заказов, полностью поддерживает документооборот магазина. Основной аспект эффективного использования системы на базе SAP в магазине — обучение персонала довольно краткому набору несложных действий.
Слагаемые успеха
Проекты внедрения mySAP ERP часто рассматриваются заказчиками как рискованные и дорогие, с трудно предсказуемыми сроками. Однако в случае Banana-Mama проект был реализован по графику. Благодаря чему?
«Заказчик должен ясно понимать, что ему надо от системы, — говорит Александр Сиркин. — Это один из ключевых моментов. Для каких целей внедряется система? Для автоматизации бизнес-процессов, для того чтобы просто инвестировать свободные деньги, для последующей продажи бизнеса или для каких-то иных целей? В данном случае цель была совершенно предметна, заказчик ее четко понимал и формулировал.
Кроме того, важно понимание заказчиком логики и функционала системы. Специалисты Banana-Mama хорошо знали собственные бизнес-процессы, были знакомы с системой и поэтому ясно представляли, что они могут ожидать от ее внедрения».
Во-вторых, крайне важно наличие у заказчика компетентной команды внедрения. Banana-Mama имела проектную команду с опытом проведения подобных работ.
Третий значимый фактор — заинтересованность руководства организации-заказчика в деле. «Для IBS, как для исполнителя, крайне существенно, чтобы проектные работы велись не „вопреки“, а сообща, — объясняет Александр Сиркин. — В данном проекте был очень высокий уровень поддержки руководства, вплоть до того, что в еженедельных совещаниях проектной команды нередко принимали участие руководители высшего ранга». Руководители постоянно подчеркивали, что проект важен для компании и обязательно должен быть выполнен в отведенные сроки. Это мобилизовало и проектную команду, и конечных пользователей.
«У заказчика был очень хорошо организован подбор персонала в проектный офис, — отмечает Оксана Ильина. — Все специалисты привлекались именно на том этапе, на котором их участие было необходимо».
«Для успеха проекта очень важно оценить риски и принять меры к их минимизации, — говорит Михаил Першин. — Внедрению системы помогли заранее созданные „тренажеры“: упрощенная версия функционала отдельных модулей mySAP ERP, заблаговременно реализованная в управленческой программе „1С“. Это помогло пользователям изучить и протестировать логику бизнес-процессов заранее, поэтому переход на новую систему не потребовал коренной ломки стереотипов».
Ключевое значение имеют и планы компании по развитию бизнеса. Если развитие происходит в соответствии с четким стратегическим планом, если политика заказчика стройна и предсказуема, то проектные планы, опирающиеся на понятную концепцию развития, тоже будут точными и реализуемыми.
http://www.cio-world.ru
