БИЗНЕС-СЕТЬ KINETICS CRM ERP ITSM
ЧТО ТАКОЕ ERP? НОВОСТИ АНАЛИТИКА ПРАКТИКА ERP СИСТЕМЫ ПОСТАВЩИКИ  
    


СТАТЬИ
РЕЙТИНГИ
МНЕНИЯ ЭКСПЕРТОВ
ИНТЕРВЬЮ
ОБЗОРЫ
ERP МЕТОДОЛОГИЯ
   
ЧТО ТАКОЕ ERP?
ERP — это информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов >>>
 
СТАТЬИ

20% достоинств или недостатков?



Широко известно утверждение интеграторов, внедряющих ERP-системы, что в среднем 80% всех бизнес-процессов на однородных предприятиях стандартные, а 20% относятся к уникальным, причем за этим нередко следует вывод, что эти 20% относятся к разряду управленческого хаоса, который желательно ликвидировать. Собственники, руководители и ведущие бизнес-специалисты, как правило, с таким выводом категорически не согласны, считая, что 20% приходятся на ключевые бизнес-процессы, которые являются конкурентным преимуществом данной компании и приносят деньги. Что же кроется за пресловутой одной пятой?

Людмила Пичугина, директор по маркетингу компании «Интеллект-Сервис»

Вопрос очень интересный и актуальный. В настоящее время слова вендоров о том, что система одинаково эффективно работает во всех отраслях, становятся антирекламой. Крупные производители продвигают не просто ERP-систему, а отраслевое решение на базе ERP-системы.

Опыт последних лет показал, что компании-заказчики все чаше выбирают для себя отраслевые решения, базирующиеся на известных ERP-системах. Последние пять лет наша компания специализируется на отраслевом решении для автобизнеса и очень хорошо знает специфику данной отрасли.

Внедрение отраслевых решений предоставляет клиентам ряд преимуществ:

  • в отраслевых решениях уже заложены стандартные бизнес-процессы, используемые в данной отрасли;
  • внедрение и запуск системы в эксплуатацию проходят гораздо быстрее и обходятся гораздо дешевле, чем внедрение и запуск базовой ERP-системы.

Очень важный факт: чем больше клиентов используют данное отраслевое решение, тем оно более проработано и лучше подходит для основной массы предприятий отрасли.

Бурное развитие бизнеса в последние годы привело к возникновению новых, молодых предприятий. В этом случае менеджерам помогают управлять бизнесом хорошо проработанные и известные в отрасли решения на базе ERP-систем. В них уже заложены необходимые предприятию бизнес-процессы. Владелец бизнеса использует отраслевое решение как «учебник по построению бизнеса».

Наши клиенты просят уже не просто внедрить ERP-систему, а помочь им построить бизнес, обучить сотрудников правильно и эффективно работать. Если клиент только начинает бизнес, для него крайне важно, какой инструмент он выберет. Из многообразия систем, предлагаемых рынком, надо выбрать максимально ориентированное на отраслевую специфику решение на базе популярной ERP-системы, широко известное не только в России, но и, желательно, во всем мире. Очень важно, чтобы на данной системе работали несколько лет не один десяток компаний, или даже не одна сотня. В этом случае бизнес-процессы, заложенные в систему, на 100% отвечают требованиям конкретного клиента, и нет необходимости говорить о 20% уникальных бизнес-процессов.

Рассмотрим другую ситуацию. Клиент уже несколько лет эффективно работает. Накопил большой опыт, «набил» за это время собственные шишки, до построения некоторых бизнес-процессов додумался сам или применил полученные в рамках бизнес-образования знания. В этом случае я соглашусь, что 80% бизнес-процессов будут стандартными. Что касается оставшихся 20%, тут я в равной степени разделяю мнение клиентов и разработчиков. Несомненно, такая компания имеет свои know-how. Наша цель в этом случае — не отбросить эти 20%, а проанализировать их, найти то золотое зерно, которым можно обогатить свое отраслевое решение. Таким образом, в процессе внедрения системы происходит взаимное обогащение знаниями и клиента и интегратора. Клиент получает стандартные бизнес-процессы, помогающие ему без риска ошибиться построить работу компании, а интегратор получает бесценные знания, которые реализует в системе, заносит в базовый функционал отраслевого решения и тем самым повышает его эффективность. Всегда есть пути для совершенствования любого бизнеса, и мы благодарны клиентам за эти уроки.

Хаос, к сожалению, в той или иной мере присутствует практически на любом предприятии. Соотношение между хаосом и know-how клиента может быть любым. Тут правило Парето не действует. Как известно, автоматизировать хаос невозможно, поэтому одна из основных задач интегратора — убедить компанию использовать отраслевой стандарт, но при этом от know-how отказываться нельзя.

В связи с этим я опять возвращаюсь к мысли о том, что отраслевое решение лишь тогда является стандартом, когда используется большим количеством компаний отрасли. Тогда оно может наиболее полно удовлетворить требованиям конкретного клиента.

Широко известны российские отраслевые решения на базе систем отечественных разработчиков. Но, выбирая то или иное решение, очень важно обратить внимание, на чем работают западные коллеги. Западный бизнес опережает российский на 10-15 лет в своем развитии. Изучив опыт западных коллег, мы можем заглянуть в свое будущее. Поэтому, выбирая отраслевое решение, посмотрите, каким решением пользуются аналогичные компании за рубежом. Найдите это решение в России. Сейчас практически все известные западные решения локализованы и поддерживаются российскими партнерами. Кроме того, очень важно, чтобы решение было рекомендовано или сертифицировано не только поставщиком ERP-системы, но и конкретной отраслью. К сожалению, в России ряд производителей ERP-систем присваивают своей разработке статус «отраслевого решения» уже при первом-втором внедрении конкретного продукта в отрасли. Поэтому клиенту целесообразно прежде, чем остановить свой выбор на том или ином отраслевом решении, посетить своих коллег в других странах или съездить на международные отраслевые выставки.

Дмитрий Сезганов, руководитель департамента Microsoft Dynamics AX компании «Норбит»

Стартовая позиция ИТ-консультанта при разработке конфигурации ERP-системы для конкретного предприятия должна основываться как раз на понимании соотношения стандартных и уникальных бизнес-процессов компании-заказчика. Мой десятилетний опыт автоматизации как отдельных бизнес-процессов, так и целых предприятий приучил меня очень внимательно относиться именно к тем «нестандартным» особенностям управления, которые горячо отстаивают руководители верхнего и среднего звена при обсуждении схемы реорганизации ответственности, учета и управления. Почему? Секрет в том, что успешность работы хорошего руководителя любого уровня напрямую зависит от того, насколько он «вжился» в свое дело, и поэтому навязывание ему самой красивой и авторитетной схемы управления неизбежно вызовет его протесты и отторжение. Несмотря на подчас расплывчатые и консервативные аргументы защиты, при внимательном отношении ИТ-консультант обязательно обнаружит истинную причину, по которой заказчик усердно отстаивает «обоснованность» устоявшейся технологии работы.

Так, например, защищая необходимость обязательного сбора «чернильных» подписей на каждый бумажный первичный документ, возможно, заказчик вполне обосновано опасается потерять контроль над своевременностью и полнотой поступления этих документов из смежного подразделения. Первоначально категорический отказ заказчика от внедрения современных алгоритмов «сводного планирования закупок» может свидетельствовать о том, что он сомневается в эффективности внедрения модели автоматического планирования для той матрицы оборудования и реальных условий поставки, которые традиционны для компании, ввиду большого количества «особых случаев». Когда же взаимопонимание между консультантом и заказчиком достигнуто, всегда можно найти такой вариант реализации стоящих задач, который и учитывает реалии бизнеса, и при этом не противоречит общей концепции решения.

Другая важная причина, по которой бизнес-консультанту не следует настаивать на искоренении всех «нерациональных» элементов организации — это ответственность первых руководителей предприятия за их собственный (именно их, а не консультанта) бизнес. Каждое предприятие, особенно активно развивающееся, имеет свои собственные «участки роста». Внешнему взгляду концентрация ресурсов и ответственности на этих участках может показаться излишней и непропорциональной, но принятие решения об их сохранении и даже усилении во имя будущих результатов остается, несомненно, за руководителями, ведающими вопросами стратегического развития. Консультант может и не знать, что подготовка к внедрению высококонкурентных технологий или поиск уникальных кадров с высочайшим продуктивным потенциалом соответствует этим «участкам роста».

Однако, к сожалению, в подавляющем большинстве случаев консервативный подход к схеме автоматизации предприятий обусловлен другими причинами, а именно минималистским подходом к целям и задачам внедрения ERP-системы. Расширить узкие места, избавиться от рутинных операций, повысить оперативность и проверяемость отчетов, увеличить детальность данных для анализа — вот, собственно, и весь традиционный набор требований к новой системе учета и управления. Фактически, имея в виду всего лишь задачу улучшения контроля всех участков бизнес-процессов, плюс облегчение работы наиболее перегруженных ключевых сотрудников, заказчики и не планируют уделять много внимания анализу эффективности существующей схемы бизнес-процессов и проработке иных вариантов ее реализации.

В результате, секвестрируя план и бюджет работ на этапе обследования и анализа, заказчик снова «замуровывает» в регламенте бизнес-процессов те же процедуры, которые вроде бы исправно работают уже несколько десятков лет, как «старая добрая амбарная книга», только теперь уже реализуемая в электронном виде на сверхскоростных серверах. В результате, по-прежнему планируя закупки сырья и материалов на основе традиционных «заявок подразделений», заказчик упускает возможность оптимизировать оборотные средства компании («какая оптимизация, поставщики все равно будут подводить»). Отказываясь от внедрения методологии управления проектами, заказчик снижает свои возможности по выявлению перспективных менеджеров и направлений, уточнению финансового результата по каждому проекту и подпроекту («слишком много дополнительного планирования, и непонятна методика учета „незавершенки“»). Конечно, есть и противоположные примеры, когда акционеры выделяют предприятию «залповый» бюджет развития; ставя максимально широкие цели, действительно поднимают управление на новый уровень, и менеджерам становятся доступны все те методы, про которые они привыкли читать только в западных учебниках. Правда, чаще так поступают именно западные акционеры.

Принимая во внимание тот факт, что ИТ-консультант должен согласовывать свое представление о новой схеме бизнес-процессов с заказчиком, хочу указать на один аргумент, который следует учитывать при появлении разногласий в оценке уникальности конкретных особенностей бизнес-процессов. Этим аргументом являются очевидные показатели эффективности работы всего предприятия, убедительные показатели эффективности работы каждого локального участка и количественная оценка влияния на возможности роста предприятия. Если локальные показатели и оценки отсутствуют, это становится бесспорным аргументом в пользу перестройки схемы бизнес-процессов таким образом, чтобы такие оценки и показатели появились.

Аркадий Черняков, заместитель генерального директора компании «БДО Юникон Консалтинг»

Конечно, каждое предприятие считает себя уникальным, и большинство менеджеров считают, что у них-то точно все не так, как у соседей. Но практика показывает, что в большинстве случаев у предприятий существуют одни и те же проблемы, и бизнес-процессы у них мало чем отличаются друг от друга, особенно если говорить о предприятиях какой-то конкретной отрасли. Если же мы внимательно посмотрим на предприятия разных отраслей и сравним их бизнес-процессы друг с другом, то увидим, что и здесь ситуация повторяется: бизнес-процессы очень похожи.

Поэтому можно говорить, скорее, не об уникальных бизнес-процессах, а о стандартных и нестандартных подходах к их реализации. По сути, «уникальные» с точки зрения менеджеров бизнес-процессы — это просто очень специфическая реализация стандартных процессов. Причем специфичность этой реализации чаще всего обоснована отнюдь не тем, что предприятие получает какие-либо конкурентные преимущества, скорее наоборот. Реализация того или иного бизнес-процесса часто зависит от организационной структуры компании, менталитета руководства, стратегии развития и тому подобного. Чаще всего «уникальность» обусловлена тем, что менеджеры просто не знают, как правильно реализовывать те или иные процессы, как сделать эти процессы по-настоящему эффективными.

Собственно говоря, идея очень популярных сейчас на рынке отраслевых решений и состоит в том, чтобы дать менеджерам инструмент для повышения эффективности бизнеса. Отраслевые решения представляют собой заранее настроенный перечень стандартных для конкретной отрасли бизнес-процессов, так называемых best practices, которые позволяют менеджерам сразу получить оптимальную систему управления, учитывающую при этом отраслевую специфику.

Один из немногих процессов, в рамках которых предприятия действительно существенно отличаются друг от друга — это процесс планирования производства. Прежде всего, это касается предприятий с непрерывным производством, так как их планирование производства во многом обусловлено его технологией и ограничениями оборудования, которые необходимо учитывать. Например, процесс планирования на сталеплавильном производстве будет различным для предприятия, имеющего машины непрерывной разливки стали, и для предприятия, разливающего сталь в изложницы. Но это действительно исключение из общего правила. «Уникальность» большинства процессов — это все-таки ограничение менеджмента.

Сергей Яблоновский, руководитель аналитического центра корпорации «Галактика»

Действительно, значительное число бизнес-процессов предприятий со схожими видами деятельности можно назвать более или менее стандартными. Хотя стандартными в разных случаях оказываются различные бизнес-процессы. Для одних предприятий по общим технологиям могут выполняться процессы управления персоналом, управления финансами, но совершенно разными являются схемы производственного планирования или материально-технического обеспечения. Для других, наоборот, управление производством является типичным процессом, а финансовое планирование относится к числу ключевых и уникальных. Конечно, региональные, исторические и рыночные особенности предприятий накладывают отпечаток и на стандартные бизнес-процессы в пределах одной группы предприятий, но эти различия не носят кардинальный характер. Как правило, стандартные бизнес-процессы могут быть достаточно легко отражены в ERP-системе. Степень этой легкости зависит от того, насколько развит базовый функционал внедряемой системы, насколько мощные возможности в нее заложены.

Другой вопрос — уникальные бизнес-процессы. Не соглашусь с мнением тех, кто считает эту уникальность чем-то вредным, что необходимо обязательно ликвидировать в процессе внедрения ERP-системы. Каждый конкретный проект нужно рассматривать в отдельности, взглянуть на существующие схемы выполнения процессов с точки зрения их эффективности для бизнеса.

Для решения этой задачи к реализации проектов обычно привлекают так называемых «бизнес-архитекторов». Это специалисты, которые, с одной стороны, хорошо знают структуру и возможности выбранной заказчиком ERP-системы, а с другой — не менее хорошо представляют потребности и задачи заказчика, которые он хочет решить с помощью информационных технологий. Одна из основных задач бизнес-архитектора — собрать и систематизировать информацию о бизнес-процессах предприятия, представить их полное и подробное описание. Именно на этом этапе становится понятным, действительно ли «уникальность» некоторых бизнес-процессов является конкурентным преимуществом предприятия, которое необходимо сохранить. Или, наоборот, эти бизнес-процессы подстроены под конкретных сотрудников, не имеют определяющего значения для бизнеса заказчика и их эффективность может быть значительно увеличена за счет оптимизации и реинжиниринга.

В первом случае мы стараемся по возможности сохранить ключевые особенности бизнес-процессов при их переносе в ERP-систему. Например, система «Галактика ERP» обладает очень мощным настроечным аппаратом, что позволяет адаптировать ее к особенностям предприятия без перепрограммирования.

Во втором случае разрабатываются новые или дорабатываются существующие схемы реализации бизнес-процессов предприятия с учетом их возможного отражения в ERP-системе.

Нужно отметить, что несколько трансформировался и сам подход к автоматизации уникальных или специфических бизнес-процессов. Приступая к внедрению ERP-системы, заказчик уже использует ряд специализированных ИТ-решений или средств собственной разработки для выполнения бизнес-процессов. До недавнего времени было распространено мнение, что предприятиям необходимо отказываться от «ИТ-зоопарка» и выстраивать всю систему управления предприятием на основе единого комплексного решения. Сейчас более актуальным является курс на сохранение инвестиций в информационные технологии, сделанных ранее заказчиком, а значит, и на сохранение уже использующихся ИТ-решений. Если, конечно, они полностью отвечают потребностям заказчика. За счет применения интеграционных платформ, например платформы «Галактика Ranet», разработанной в корпорации «Галактика», такие решения легко сочетаются с выбранной ERP-системой. В результате на предприятии создается единое информационное пространство, а эффективность уже внедренных ранее ИТ-решений повышается.

http://www.cio-world.ru




ПРОЧИТАТЬ ДРУГИЕ СТАТЬИ:


Low-сode платформа ТУРБО для высоконагруженных приложений

Российский софт: когда гром грянул

Грядет битва за наследство SAP

Внедрение 1С:ERP в условиях импортозамещения

Low-code BPM-система ELMA4

Н. Касперская: "Сейчас импортозамещение – не просто фигура речи, а необходимость"

AVA ERP: Про планирование продаж

1С: ERP World Edition

Платформа "Визари" (Visary)

Презентация новой версии CREATIO 7.18

AVA ERP: Планирование производства по узкому месту

Market.CNews опубликовал первый в России рейтинг ERP-систем

Мобильный клиент 1С:ERP. Обзор и начало работы

Dolibarr Open Source ERP and CRM - Web suite for business

1С:ERP – новое в версии 2.5.7

Главные анонсы Microsoft на Ignite 2021

Автоматизация производства. Odoo ERP.

Система Omega Production - информационная система управления промышленным производством

10 советов по выбору и внедрению ERP

Генеральный директор SAP CIS рассказал, что изменилось на рынке корпоративных ИТ-решений в 2020 году

Обзор Microsoft Dynamics 365 Business Central

Введение в Dynamics 365

ERP для финансовых организаций. Oracle EBS, FAH

Импортозамещение в IT. Российская ERP МА-3

ТУРБО в Райффайзенбанке: опыт использования





 
О проекте Конфиденциальность Услуги Размещение рекламы Форум Карта сайта Напишите нам! RUS / ENG
Copyright © 2005 - 2024 ERP-ONLINE.RU All rights reserved