Как провалить ERP-проект за год

Ошибки в организации внедренческого проекта гарантируют вам впустую потраченные деньги и время, а также стойкое отвращение к автоматизации.

В августе 1999 года я поступил на работу в ИТ-департамент крупной российской нефтяной компании. Попал в самый разгар переезда в новый офис на Кутузовском проспекте. В один из первых моих рабочих дней я помогал выгружать мощный сервер, про который было сказано -- на нем «живет» наша ERP («тяжелая» западная система). Сервер отнесли на склад. В течение года его трижды извлекали оттуда, включали, проверяли какие-то данные и ставили обратно на полку. В стойку серверной его почему-то не монтировали, так что была ли на нем действительно установлена ERP, утверждать не берусь. Впрочем, в каком-то виде система использовалась: внедренный функционал, похоже, был незначительным и, кажется, касался некоторых направлений оптовой торговли. Основной корпоративной системой была в то время российская программа, выбранная одним из вице-президентов компании. Сотрудники говорили, что вице-президент грозился уволить всякого, кто вместо нее будет использовать в работе таблицы Excel.

В 2000 году штат компании значительно вырос, летом состоялся очередной переезд в новый офис. Сервер с ERP не забыли, перевезли и разместили в какой-то кладовке.

Через полгода в компании прошел слух, что в главном офисе будет внедряться ERP. Начался следующий этап ее внедрения (о первых попытках я слышал только легенды, ни одного «живого» внедренца видеть не довелось). ИТ-департамент компании к внедрению не привлекался. Ходил слух, что директор департамента «отвертелся» от проекта, приложив максимум усилий, чтобы это внедрение никак с ним не ассоциировалось. Впрочем, говорили также, что ему просто не доверили этот проект, на что он сделал финт «не очень и хотелось». Лично я склоняюсь к тому, что первый слух был ближе к истине.

Специально под проект было создано управление по внедрению ERP, которому не сразу нашлось место в оргструктуре компании. Сначала его хотели внедрить в состав ИТ-департамента, потом -- подчинить главному бухгалтеру, но в конце концов подчинили вице-президенту, отвечающему за корпоративные финансы. Наняли руководителя управления, который набрал штат и пригласил фирму-консультанта.

По компании немедленно поползли разговоры о чрезмерной дороговизне проекта. Замещая своего начальника, я как-то присутствовал на одном из совещаний, где обсуждался процесс внедрения. И на замечание о высокой стоимости проекта один из вице-президентов сказал примерно следующее: «ERP выбрана в качестве корпоративной системы советом директоров. Люди, сделавшие выбор, представляли всю сложность внедрения, и вас не просят снижать стоимость проекта, а просят ответить, почему нет результата!»

Набранная в управление команда сразу начала играть в «элитный клуб». Они потребовали и получили новые компьютеры, более дорогую мебель, более высокие зарплаты. Программы на их компьютеры должны были устанавливать сотрудники департамента ИТ, но «элита» не могла самостоятельно решить проблемы с несовместимостью программ и требовала этого от нас. Довольно скоро их перестали воспринимать всерьез. Нельзя сказать, что специалисты были безграмотными. После расформирования управления часть из них перешла в наш департамент, и люди прекрасно работали на сопровождении российской системы. По-видимому, в управлении им просто не ставили четких задач. Не зная, чем заняться, они и плодили поручения, писали опросные листы, ходили по подразделениям (иногда в сопровождении консультантов) и выпытывали у сотрудников, чем они занимаются. Компания тогда страдала от хронического дефицита кадров, все были страшно загружены, и люди, стараясь побыстрее отделаться, отвечали поверхностно. Кроме того, сотрудников подразделений, включенных в первый этап внедрения, заставляли заполнять таблицы размером с простыню. Но для чего все это делается, им толком не объясняли. Поэтому создавалось впечатление, что внедрение ERP приведет только к дополнительной нагрузке. Новая система не облегчит работу, а повысит ее интенсивность за счет добавления новых, казавшихся бесполезными, операций.

Для обучения сотрудников работе в ERP был создан учебный класс. На время занятий в классе людей освобождали от работы. Но в силу большой загруженности посещения были нерегулярными. План занятий расползался, некоторые сотрудники слушали одну тему по несколько раз. Но главная беда была в том, что конкретные проблемы людей никак не увязывались с общей задачей внедрения (которая даже не была сформулирована) и интересами смежных подразделений. Постоянно возникали противоречия, поскольку людям рассказывали не о том, как они все вместе будут работать по-новому, а как решается в ERP их конкретная задача.

Плохо было поставлено дело и с контролем над результатами внедрения. Зачастую оценка результата проводилась с использованием иных критериев, чем в постановке задачи. Например, работа по внедрению оценивалась не в количестве реализованных модулей или потраченных человеко-часов, а по числу собранных опросных листов.

Потихоньку процесс внедрения сошел на нет. Отсутствие видимых положительных результатов заставило руководство компании приостановить проект. Произошло это еще в 2001 году. Новый 2002 год мы встречали вместе с теми сотрудниками расформированного управления, которые перешли в наш департамент. А осенью, сразу после дня нефтяника, в компании случилось большое сокращение штатов. В ИТ-департаменте были ликвидированы все управления, остались только отделы. Около половины сотрудников было уволено. Я ушел из компании в октябре 2002 года, через неделю после понижения в должности с начальника отдела до главного специалиста. Ушел в другую российскую нефтяную компанию, где сейчас рассматривается вопрос о выборе той же самой ERP в качестве корпоративной системы.

Но мне кажется, что системы такого уровня нельзя внедрять в управляющих компаниях. Это довольно сложные, консервативные системы, ориентированные на медленно меняющиеся структуры. В управляющей же компании перемены происходят очень быстро, а изменение структуры сложно программировать и реализовать. Компания должна оперативно реагировать на изменения внешней среды, а статичность модели таит опасность потери управляемости.

Рубрика: Анонимные истории
http://www.ione.ru/scripts/situation.asp?ID=19553