«Мерседес» ERP-класса

Растущий бизнес концерна DaimlerChrysler в России потребовал полноценной автоматизации бизнес-процессов. И российский офис отважился на внедрение нового, нигде еще не опробованного ИТ-решения.

Дистрибуторская перестройка
До 2000 года сотрудники российского представительства автоконцерна DaimlerChrysler занимались исключительно канцелярскими делами. Самую тяжелую работу – ввоз автомобилей в Россию – выполняли дилеры. Но общее развитие бизнеса заставило концерн пересмотреть дистрибуторскую политику. С 2000 года начался процесс трансформации московского офиса в генерального импортера легковых и малотоннажных «Мерседесов» и машин марок Chrysler и Jeep на территории РФ. Фактически пришлось создавать новую компанию: многократно наращивать персонал, осваивать искусство логистики, а также внедрять мощную ERP-систему. По поводу последнего пункта споров не возникало: топ-менеджеры «ДаймлерКрайслер автомобили Рус» (особенно иностранцы) прекрасно понимали, что без серьезных ИТ-инструментов переход на новую модель дистрибуции невозможен.

До этого в течение многих лет бухгалтеры представительства использовали программу Platinum, на смену которой в 2000 году пришел финансовый модуль SAP R/3. Переход на немецкую ИТ-систему не потребовал серьезных финансовых вложений: материнская компания позволяет своим региональным «дочкам» использовать лицензии SAP практически бесплатно. Через полтора года российский офис вновь обратился к штаб-квартире за продуктом для автоматизации процессов дистрибуции. «Мы думали, что нам дадут подходящую систему, мы ее без проблем внедрим и начнем работу»,– рассказывает ИТ-директор ДКАР Иван Ткаченко. Но в штаб-квартире только развели руками: стандартного ERP-решения для региональных представительств там нет до сих пор. Что, впрочем, вполне объяснимо: ведь автомобильный гигант имеет весьма диверсифицированную структуру, объединяющую множество брэндов (история DaimlerChrysler – это история слияний и поглощений). И у каждого элемента этой структуры свой подход к автоматизации.

Рассчитывая перенять удачный опыт, ИТ-специалисты ДКАР съездили к коллегам в Польшу. Польский офис DaimlerChrysler наиболее близок к российскому по уровню развития. «Но ничего вразумительного мы там не увидели,– признается Ткаченко.– Нам показали комбинацию самописных и тиражных систем. Эту пеструю смесь можно было получить почти даром. Но как бы мы потом поддерживали это решение?»

Но у ИТ-директора уже сложилось ощущение, что, несмотря на отсутствие внутри концерна единого ERP-стандарта, DaimlerChrysler постепенно склоняется в сторону SAP. А поскольку некоторый опыт использования SAP у российского представительства уже имелся, выбор был сделан. К тому же именно в это время московский офис SAP начал продвигать свои отраслевые решения, в числе которых была и система mySAP Automotive VMS (Vehicle Management System). Она оказалась достаточно функциональной для того, чтобы поддерживать сложную логистику компании – перемещение автомобилей из европейских логистических центров до центрального склада в Финляндии и оттуда в 50 российских городов, где работают дилеры ДКАР.

Смущало только то, что решение было совершенно новым, нигде еще не опробованным. Чтобы снизить риски, контракт на внедрение заключили с самим разработчиком – компанией SAP Consult СНГ. Иван Ткаченко не сторонник почасовой оплаты консультационных услуг. По его мнению, такой подход допустим только на небольших проектах. Но внедрение ERP – совсем другое дело, и контракт с SAP был заключен на фиксированную сумму. «Конечно, можно строить отношения на доверии, но лучше установить fixed price, и тогда консультанты сами будут заинтересованы в скорейшем завершении проекта»,– поясняет он.

«Иван! Но ведь это же Эс-Эй-Пи!»
Работы по созданию новой компании на фундаменте старой «канцелярии» и внедрению ERP стартовали одновременно. Но второй проект мгновенно отстал от первого. Пришлось временно нанять внушительный отряд девушек для ручной обработки лавины логистических транзакций и коммуникаций с 50 дилерами. Топ-менеджерам это не нравилось. Некоторые из них никак не могли взять в толк, что для внедрения системы требуется так много времени и денег. Однажды ИТ-директору позвонил один из «топов», немец, успевший выучить русский язык. В очередной раз услышав, что ERP-проект идет, но нужно немного потерпеть, он с характерным акцентом недоуменно воскликнул: «Иван! Но ведь это же Эс-Эй-Пи!»

Но шел только первый этап проекта – описание бизнес-процессов. Обещавшее стать самой скучной фазой, оно превратилось в настоящее шоу. В переговорных, куда разбредались менеджеры, регулярно летали бумажные листки, скрипели фломастеры и раздавались крики. Всем не терпелось продемонстрировать свои познания в области управленческой науки – выйти к листу бумаги и пририсовать от себя несколько квадратиков, стрелочек и треугольников. Однако на утро от вчерашних дебатов оставались только разрозненные воспоминания. Что означают все эти каракули, никто вспомнить не мог. Попытки стенографировать заседания результатов тоже не дали.

Разглядывая кипы исписанных листов в конце дня, ИТ-директор хватался за голову: ведь воплощать все это в жизнь предстояло именно его департаменту. От бумаги и фломастеров перешли к PowerPoint, процесс стал более упорядоченным, во всяком случае, уже не нужно было каждый день начинать работу с нуля. Но на экране проектора были все те же квадратики и стрелочки, только не такие кривые, как раньше. «Каждый менеджер рисовал бог знает что,– качает головой Ткаченко.– И каждый делал это по-своему». Художественный дар мгновенно покинул ряды управленцев, когда на итоговом собрании пришло время свести эти рисунки в единую схему бизнес-процессов.

Творческий кризис заставил менеджеров прислушаться к ИТ-директору, предложившему оставить «уроки рисования» и нанять консалтинговую компанию, владеющую профессиональной методикой формализации и описания бизнес-процессов. Пригласили фирму «Логика бизнеса», использующую методологию ARIS. «Люди из разных подразделений сразу начали говорить на одном языке,– отмечает Ткаченко.– Как минимум, всем стало ясно, что в компании есть бизнес-процессы, есть их владельцы и участники. Судя по рекламным лозунгам, ARIS позволяет создать настолько детальное описание процессов, что на выходе вы получаете чуть ли не готовое ИТ-решение для поддержки процесса. Но я не верю, что это возможно на практике. Наша модель получилась неполной и с ошибками. Тем не менее результаты этой четырехмесячной работы помогли компании сделать качественный скачок, менеджеры стали действовать более осознанно».

ИТ-директор признает, что ошибки в модель бизнес-процессов закрались не по вине ARIS, а из-за неграмотного использования этого инструмента. Консультанты, как и положено, предложили заказчику построить две модели процессов: «как есть» (as is) и «как должно быть» (to be). Но заказчик пошел иным путем – нарисовал нечто среднее. «Наши менеджеры постыдились включать в модель as is некоторые бизнес-процессы,– комментирует Ткаченко.– Если приказ о закупке канцелярских мелочей подписывается у гендиректора, то так и нужно честно рисовать. Но было неловко перед посторонними. Другая ошибка – мы включали в модель as is процессы, которых на самом деле еще не было. Скажем, наши дилеры все еще подтверждали заказ по факсу, а из нашей модели следовало, что отсканированные подтверждения уже приходят по e-mail. Часть машин мы еще везли через Белоруссию, а в схеме нарисовали, будто уже ввозим из Финляндии».

Началась инсталляция системы. В течение 2002–2003 годов были внедрены модули Sales Distribution, Materials Management и Finance and Controlling (финансовый модуль пришлось внедрять заново, поскольку изменился характер операций и потребности в финансовой отчетности). «Получилась волшебная комбинация,– комментирует Иван Ткаченко.– Она позволила нам заказывать машины, доставлять их сюда, растаможивать и продавать дилерам». На базе стандартного решения SAP ITS был организован web-доступ к системе для дилеров. Каждый партнер получил возможность рассчитывать цену заказанных автомобилей, размещать заказ и следить за движением автомобиля от склада производителя до своего автосалона.

Но на этапе ввода системы в эксплуатацию возникли проблемы. Некоторые пользователи никак не хотели расставаться с табличками Excel. «Девушки устраивали истерики,– вспоминает Ткаченко.– Юноши же приходили ко мне и говорили примерно следующее: „Не могу я обработать 50 машин в день в вашей проклятой системе, я буду это делать в Excel, мой начальник мне разрешил”. И действительно, некоторые разрешали. На глобальном уровне все в компании признавали необходимость внедрения SAP. Но как только расходились по рабочим местами, все кардинально менялось». Пытаясь сломить сопротивление персонала, ИТ-директор перепробовал множество различных тактик. «Отказываясь работать в SAP, вы ставите под угрозу наш бизнес и можете сорвать поставки»,– увещевал он сотрудников. Не помогало. Использование административного «кнута» тоже не дало устойчивых результатов. Тогда ИТ-директор перестал грозить и «капать на мозги» и добился, чтобы руководители принимали от подчиненных отчеты только в том случае, если они распечатаны в SAP. Любые другие выбрасывались в корзину. Поскольку регулярная отчетность – обязательная часть работы всех менеджеров, «движение сопротивления» среди персонала пошло на убыль.

Вторая волна
Механизм ценообразования на «Мерседесы» очень сложен. Хотя доставка автомобиля в новосибирский салон значительно накладнее, чем в московский, на всей территории России действуют единые цены. Прайс-лист, помимо сотен основных позиций, включает тысячи дополнительных. В сущности, каждый клиент покупает неповторимый «Мерседес». «Но это лишь полбеды,– вздыхает Ткаченко.– Вторая половина заключается в том, что конечная стоимость автомобиля не равна сумме всех выбранных комплектующих, они влияют друг на друга». Поскольку решение SAP этих особенностей не учитывало, ИТ-департаменту ДКАР пришлось его дорабатывать.

В это время продажи в России быстро росли, счет пошел на тысячи машин в год. Хорошие показатели демонстрировало направление грузовых и малотоннажных автомобилей. Усложнилась система скидок, предоставляемых дилерам. Все нововведения должны были отражаться в ERP-системе. Но путь постоянных доработок уже внедренного функционала был признан тупиковым. Проведя новое обследование бизнес-процессов, руководство ДКАР запустило вторую волну внедрения ERP, решив оптимизировать всю логистику с учетом сделанных ранее ошибок.

На этот раз в логистический модуль была встроена «матрица действий» – набор разрешенных операций. Она позволила исключить риск неадекватного поведения пользователей, порою приводившего к конфузам. Так, раньше дилер в принципе мог заказать доставку автомобиля еще до того, как он сошел с заводского конвейера. Позвонив знакомой на немецком заводе, менеджер ДКАР получала «секретную» информацию: «Машина давно уехала, просто наши недотепы еще не поставили ей правильный статус». В Москве статус машины исправляли, и дилер где-нибудь в Перми мог обещать клиенту, что через определенное количество дней он получит свой автомобиль. По словам Ивана Ткаченко, это делалось из благих побуждений: «Но для системы это коллапс. Из-за таких подтасовок любой отчет теряет всякую ценность». Теперь статус машины, установленный на заводе, изменить в системе нельзя.

Вторая волна автоматизация охватила также кадровую и маркетинговую службы. Хотя представительство не продает автомобили напрямую, оно отвечает за маркетинговые акции, адресованные конечным клиентам. Маркетологи собирают базу данных по покупателям, что позволяет им точнее нацеливать мероприятия, направленные на поддержание лояльности клиентов. «На нашем рынке продажи исчисляются единицами, и не послать клиенту подарок в день рождения, хотя бы каталог – просто грех»,– замечает Ткаченко. Впрочем, CRM-модуль SAP теперь используется и для принятия серьезных управленческих решений. К примеру, CRM-анализ клиентской базы позволяет прогнозировать, будет ли продаваться та или иная модель в России. А для руководителей отделов и менеджеров высшего звена (главных потребителей управленческой отчетности) было внедрено решение SAP BW (Business Warehouse). Их не удовлетворяли изолированные отчеты, которые генерировали отдельные модули внедренной ранее системы. «А SAP BW позволяет создавать комплексные синтетические отчеты,– объясняет ИТ-директор.– Они генерируются на основе всего массива данных, содержащегося в информационном хранилище».

Отделы, пережившие первую волну внедрения SAP, встретили известие о «втором дыхании» проекта спокойно. Они уже не вставляли ИТ-департаменту палки в колеса, даже напротив: квалифицированно формулировали свои пожелания ИТ-директору. «Для внедренца это божественная удача,– говорит он.– А вот со службой HR нам пришлось натерпеться, ведь для них это был первый опыт внедрения ERP. Посыпался поток стандартных жалоб: „По-старому было проще, по-старому было лучше”». Маркетологи, до этого собиравшие данные о клиентах на бумажках, тоже выражали недовольство. Они не верили, что информация о клиентах, попадающая в систему, останется конфиденциальной. Но ИТ-директор на эти упреки уже не реагировал, в эмоциональные споры не вовлекался, а применял уже проверенные способы манипулирования.

Эффект бумеранга
«По науке» экономический эффект от внедрения ERP-системы в ДКАР не считали. «К такого рода вычислениям следует относиться очень осторожно,– говорит ИТ-директор.– Это тема для многих исследований и диссертаций». Но в успехе внедрения он не сомневается, как и не сомневаются практически все ключевые пользователи системы. Окончательно их в этом убедила история с поломкой сервера, которая привела к сбоям в работе дилерского портала. Менеджерам пришлось временно регрессировать к бумажным методам работы, и они были этим очень недовольны. Главным виновником сразу назначили ИТ-директора – его телефон разрывался с утра до вечера. «Вы ставите под сомнение наш бизнес! – кричали ему логистики.– Вы срываете поставки!»

«Я был поражен,– смеется Ткаченко.– Именно этими словами я убеждал их в необходимости перехода на SAP. Cработал эффект бумеранга. Ситуация развернулась на 180 градусов. Сначала ты преодолеваешь чудовищное сопротивление, объясняешь, доказываешь, убеждаешь работать в новой системе. Если тебе это удалось, при появлении малейших проблем в работе системы рождается обратная реакция – теперь уже тебе начинают объяснять, что без системы работать нельзя, что система – это чуть ли не смысл их жизни». По его мнению, эффект бумеранга говорит об успехе внедрения ERP-системы намного красноречивее любого экономического расчета.

http://www.ione.ru/scripts/situation.asp?id=20386