Планирование — основа любой производственной или коммерческой деятельности, а соответственно, и любого предприятия. Автоматизация планирования — веяние времени, обусловленное интенсификацией всего сегодняшнего бизнеса и усложнением стоящих перед ним задач. Создание действенных инструментов автоматизированного планирования — объект постоянного внимания индустрии ИТ в лице разработчиков программно-аппаратных решений и системных интеграторов. Принимая все эти три утверждения за аксиому, в качестве их естественного результата мы имеем не иссякающий в течение нескольких последних лет поток заявлений о скором пришествии в бизнес предельно совершенных систем корпоративного планирования, способных охватить все стороны этого процесса и с максимальной эффективностью разрешить все связанные с ним проблемы руководства компаний.
Однако никакого волшебно-универсального средства на все случаи жизни никто до сих пор так и не изобрел, да и вряд ли когда-нибудь изобретет. Чем дальше, тем очевиднее ожидание появления сверхмощных электронных средств, позволяющих экстремально упростить планирование работы предприятия с одновременным повышением его качества, представляется, мягко говоря, неоправданным. И в поисках принципиально новых решений подобного назначения корпоративные потребители, как правило, не встречают ничего лучше уже знакомых предложений, которые в массе своей сводятся к различным версиям и модификациям систем класса ERP.
И снова — ERP
Рассуждения о преимуществах и недостатках этих систем давно уже набили оскомину, а выступления их приверженцев и противников стали общим местом огромного количества дискуссий в прессе, в онлайне и на ИТ-форумах. И все-таки современным предпринимателям, действительно заинтересованным в оптимизации своих бизнес-процессов, невозможно обойти эту тему стороной и не рассматривать перспективы использования ERP всерьез. И ничего феноменального в этом нет: если разобраться, планирование деятельности компании на всех его уровнях состоит из вполне определенного набора достаточно формализованных (или, по крайней мере, формализуемых) этапов и операций, заключающихся в последовательном расчете объемов и графиков сбыта, производства, снабжения и финансирования, осуществляемом на основе интеграции и анализа данных из всех имеющихся в распоряжении предприятия информационных источников. Но ведь все эти процедуры являются не чем иным, как базовыми функциями хрестоматийной ERP-системы в ее классическом варианте.
В основу идеологии Enterprise Resource Planning заложено чрезвычайно широкое представление о корпоративных ресурсах, под которыми подразумеваются и овеществленные средства, и денежные потоки, и труд персонала, помноженный на его квалификацию, — то есть все то, чем компания оперирует для получения доходов и извлечения прибыли. Как правило, ERP-решения предусматривают возможности автоматизации таких процессов, как управление финансами, управление производством и материально-техническое обеспечение (прогнозирование и управление спросом, объемно-календарное планирование, укрупненное планирование мощностей, планирование потребностей в материалах и планирование потребностей в мощностях, цеховое управление и диспетчеризация производства), управление затратами, управление закупками, продажами и запасами, управление персоналом, управление производственными проектами и программами, а также проектирование продукции и технологических процессов.
При обеспечении всеми необходимыми данными ERP-системы позволяют не только осуществить первоначальное планирование деятельности предприятия на заданный срок, но и провести предварительную оценку выполнимости исходных планов на различных стадиях их формирования для внесения необходимых коррекций или принятия решений о привлечении дополнительных ресурсов. Кроме того, за счет оперативного отражения результатов деятельности управленческий персонал получает возможность в режиме реального времени осуществлять сравнительную характеристику планов и результатов. Таким образом, ERP-модель облегчает интеграцию деятельности всех подразделений предприятия, уменьшает количество ошибок, устраняет излишние операции. Прогнозирование и планирование, являющиеся неотъемлемыми атрибутами модели, дают существенное снижение стоимости продукции и услуг, оптимизируют бизнес-процессы предприятия. Широкое использование модели ERP и основанных на ней комплексов автоматизации управления предприятиями сделало ее стандартом «де-факто».
Правда, никаких официальных документов, описывающих требования к современным ERP-решениям, практически не существует. Но так или иначе, продуктов, которые можно отнести к разряду «стопроцентных» ERP-систем, не так много, а перечень их производителей ограничивается десятком компаний, имеющих международный авторитет и влияние. И, судя по происходящим в этой сфере индустрии ИТ событиям, никто из вендоров мирового уровня не собирается производить в ней революционного переворота и не декларирует разработку какого-либо уникального специализированного решения, способного автоматизировать корпоративное планирование с наивысшей степенью интеллектуализации и эффективности. Идет нормальная работа над совершенствованием систем этого класса, заключающаяся, прежде всего, в их адаптации к меняющимся условиям бизнеса.
По теории эволюции
Аналитики Gartner Group давно уже высказывали мысль о том, что к развитию идеологии и производства ERP вполне применима теория эволюции органического мира и естественного отбора: какие бы то ни было «взрывные» явления в этой области маловероятны, а выжить и добиться успеха в ней может лишь тот, кто наилучшим образом предусматривает и учитывает изменения окружающей промышленно-экономической среды. Поэтому, в частности, возникший на исходе прошлого десятилетия ажиотаж по поводу грядущего появления «супер-ERP» второго поколения на поверку оказался раздутым и постепенно сошел на нет. Как только дошло до реального дела, выяснилось, что никаких фантастических возможностей ERP II в себе не таят, а их разработка представляет собой приспособление традиционных ERP-систем к интернет-ориентированному миру с внесением необходимых корректив в их архитектуру, технологический арсенал и совокупность выполняемых функций. Модернизация архитектуры была направлена на улучшение интегрируемости и интероперабельности приложений, технологические усовершенствования производились с учетом широкомасштабного применения веб-технологий и сервисов во внутри- и межкорпоративных операциях, а пополнение и трансформирование функций было нацелено главным образом на то, чтобы системы могли в большей степени отвечать потребностям интенсификации бизнеса и специфическим особенностям отраслей и конкретных предприятий.
Начавшись в свое время с обеспечения планирования расхода материалов в дискретном производстве (MRP — Material Resource Planning), системы автоматизации управления захватили сначала сферу планирования всех материальных ресурсов производственных предприятий (MRP II), а затем и всех остальных ресурсов любой промышленной компании (ERP). По мере того, как внедрение систем ERP в их «чистом виде» становилось менее эффективным для пользователей, а их реализация — менее доходной для поставщиков, для усиления конкурентных преимуществ решения этого класса стали дополняться приложениями SCM, CRM, а позже — и функциями электронного бизнеса. Так, собственно, и возникла концепция ERP II, мотивация которой основывалась на необходимости учитывать «вертикальный характер» отраслевых взаимоотношений каждого предприятия, а также индивидуальные черты его собственной деятельности.
Само понятие ERP II было введено в обращение специалистами Gartner Group, которые вложили в него особый смысл, определив это поколение систем как Enterprise Resource and Relationship Planning — то есть средства, предназначенные для управления внутренними ресурсами и внешними связями компании. Таким образом, в идеологию ERP II закладывались принципы разработки и внедрения приложений, расширяющих обычные пределы ERP-функций и предусматривающих интеграцию внутренних бизнес-процессов предприятия с процессами его внешней кооперации. По мнению экспертов Gartner, стратегия автоматизации систем управления ERP II является предтечей перехода предприятий к новому способу взаимодействия, на основе сотрудничества — c-commerce (collaborative commerce).
В рамках ERP II важна не столько функциональность сама по себе, сколько интеграция имеющихся функций. При этом можно выделить четыре уровня общности функций. Первый уровень составляет ядро ERP II, и в него входят базовые (универсальные, межотраслевые) бухгалтерские, финансовые и другие операционные действия, широко применяемые во всех отраслях. На втором уровне располагается традиционный набор изначально интегрированных общих функций для ряда схожих отраслей (например, процессы снабжения, планирование производства, логистика и т. п.). Третий уровень учитывает расширение операционных действий за счет дополнительных функций, используемых при необходимости (CRM, SCM и т. д.) и уникальных для предметной области (например, утилиты биллинга). К четвертому уровню относятся функции, характерные для отдельных видов деятельности (например, упаковка продукции, доставка товаров потребителям и проч.) и специфических предметных областей.
За вторым поколением — третье
Однако за то время, в течение которого «стратегическая линия» ERP II успела превратиться из теоретической концепции в реальные программные решения, и в ней самой, и в базирующихся на ее положениях системах выявился целый ряд пробелов — то есть вопросов планирования и управления, на которые эта концепция не дает определенного ответа. В конструкции систем ERP II не предусмотрены, в частности, инструменты автоматизированного расчета и контроля жизненного цикла промышленной продукции, отсутствуют современные средства оперативного управления производственной деятельностью, не учтены актуальные на сегодняшний день элементы планирования инвестиций и взаимоотношений с инвесторами предприятия, а связи между компонентами ERP, CRM, SCM и другими «интеллектуальными» составляющими проработаны, как правило, крайне слабо.
Исходя из этого, еще два-три года назад в среде разработчиков и интеграторов систем начали активно обсуждаться проблемы и подходы к созданию следующего поколения решений класса ERP, которые в прессе и обществе сразу же окрестили системами ERP III. Специалисты и эксперты индустрии ИТ не спешат соглашаться с этим определением и не торопятся с установлением какой-либо новой градации, но о необходимости внесения существенных изменений в структуру ERP высказываются достаточно единодушно и уверенно. И прежде всего — об увеличении числа компонентов, расширяющих стандартные возможности ERP. Помимо SCM и CRM, можно ожидать включения сюда систем управления жизненным циклом продуктов PLM (Product Lifecycle Management), систем управления производственным процессом на уровне цеха MES (Manufacturing Execution System), систем управления взаимоотношениями с поставщиками SRM (Supplier Relationship Management), систем управления взаимоотношениями с инвесторами IRM (Investor Relationship Management). Во-вторых, должна расшириться функциональность компонентов Business Intelligence, которые сольются в единый многофункциональный компонент. Аналитическая обработка будет использовать данные различных подсистем.
Функциональность базовой ERP-системы тоже развивается. Становится все более востребованным и постепенно появляется во все большем числе систем модуль APS (Advanced Planning and Scheduling). Имеющийся во многих системах модуль управления затратами постепенно превращается в полнофункциональную систему бюджетирования, и эта функциональность из BI перемещается непосредственно в ERP-систему. Во многих системах появляется встроенная функциональность workflow (управления бизнес-процессами). Для производственных предприятий, имеющих парк сложного оборудования, при планировании загрузки мощностей должны использоваться данные модуля управления техническим обслуживанием и ремонтом. В связи с этим ряд поставщиков включили в состав своих ERP-систем модуль EAM (Enterprise Asset Management).
Можно предположить, что и на этом развитие концепции ERP не остановится. Все предшествующее совершенствование архитектуры систем корпоративного планирования и управления дает основания рассчитывать на то, что обобщенная концепция ERP и дальше будет активно расширяться, вбирая в себя новые компоненты и расширяя функциональные возможности. Нет, пожалуй, только оснований надеяться на то, что ERP-системы в ближайшем обозримом будущем станут существенно дешевле, а процесс их внедрения — значительно проще.
Клиент созревает
Тем не менее, одной из главных проблем в продвижении ERP-систем продолжает оставаться несоответствие их реальных параметров и возможностей ожиданиям клиентов. Многие потребители по-прежнему ищут дешевых, «быстрых» и в то же время — комплексных решений автоматизации управленческих процессов. Но ведь для успешного внедрения нельзя отступать от объективно необходимой последовательности всех предусмотренных для систем такого класса подготовительных и промежуточных этапов. А потому внедрение современной ERP-системы на предприятии может длиться несколько лет и, по статистическим данным, только в 15–20% случаев завершается вовремя, в рамках запланированного бюджета, с реализацией запланированной функциональности. Выполнение почти трети проектов прекращается досрочно из-за недостаточного финансирования или по иным причинам, а половина внедрений не приносит того организационно-экономического эффекта, на который рассчитывают заказчики. Хотя оценить экономические показатели внедрения ERP-систем в материальном выражении по-прежнему невероятно сложно, обычно для этого используются экспертные оценки и экстраполяция деятельности компании.
И все-таки эти системы продолжают отвоевывать себе все более широкое поле деятельности в бизнесе, и если еще вчера высокая стоимость поставки мощных, но трудных в освоении и внедрении инструментов ведущих зарубежных вендоров оказывалась не по карману большинству российских предприятий, то уже сегодня развитие межотраслевых связей, образование холдинговых структур, вступление все большего количества компаний в мировую экономику, а также повышение профессионального уровня наших менеджеров привели к заметному росту интереса к интегрированным системам корпоративного планирования и управления, причем не только и даже не столько в крупном бизнесе, сколько в активно развивающихся среднем и малом его сегментах.
По данным агентства IDC, российский рынок интегрированных систем управления предприятием в 2005 г. достиг объема в 236 млн. долларов — то есть вырос на 21%, что сопоставимо с темпами роста рынка ИТ в целом. Более 80% российского рынка ИСУП контролировали четыре компании: SAP, Oracle, «1C» и Microsoft Dynamics. За год доля российских поставщиков, входящих в группу лидеров (к которой относится также компания «Галактика»), выросла на 3%, главным образом за счет клиентов из малого и среднего бизнеса, предпочитающих более экономичные отечественные решения.
А совсем недавно корпорация Microsoft провела собственное исследование продвижения ERP-решений, в результате которого выяснилось, что клиенты готовы платить 50–100 тысяч долларов за отраслевой модуль и только 10–15 тысяч за стандартную функциональность по автоматизации учетных функций. По мнению аналитиков, движущей силой, способной расширить область реализации возможностей ERP, могли бы стать высококлассные и мощные системы, ориентированные на отраслевые вертикали. Рынок ERP-систем претерпевает существенные изменения: компаниям становится все менее интересно внедрять стандартные решения, не отражающие специфику их отрасли. И именно вертикальные решения должны в наибольшей степени способствовать повышению уровня и качества использования ERP.
http://www.cio-world.ru
