БИЗНЕС-СЕТЬ KINETICS CRM CALL-ЦЕНТРЫ ERP ECM ITSM PM АБС АБН SEC SAAS
ЧТО ТАКОЕ ERP? НОВОСТИ ПРАКТИКА АНАЛИТИКА УСЛУГИ ERP-СИСТЕМЫ ПОСТАВЩИКИ ФОРУМ  
СТАТЬИ /более 450/
РЕЙТИНГИ
МНЕНИЯ ЭКСПЕРТОВ
ИНТЕРВЬЮ
ОБЗОРЫ
ERP МЕТОДОЛОГИЯ

СПЕЦИАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ERP-ONLINE.RU Представляем Компанию AVA ERP. Читайте случаи "из жизни", мнения экспертов, комментарии специалистов.
Заходите, читайте, комментируйте >>>

   
ЧТО ТАКОЕ ERP?
ERP — это информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов >>>
 
СТАТЬИ

Общие принципы построения структуры проекта по внедрению ERP-системы



Внутренняя культура каждого предприятия и условия ведения проектов по-своему уникальны для каждой компании. Однако, следование основополагающим принципам и концепциям, несомненно, помогут вам создать эффективную структуру проекта, без которой, по практике внедрения невозможно эффективное и успешное внедрение.

Структура проекта

Структура проекта складывается из трех компонентов: Координационный Комитет, Руководитель группы внедрения (Руководитель проекта) и непосредственно сама группа внедрения (Группа проекта). Все они должны согласовывать друг с другом свою работу, что позволит получить в итоге хорошо сбалансированный проект. Ниже эти элементы рассматриваются подробнее.

Координационный комитет

Координационный комитет составляется, как правило, из руководителей высшего звена, тех, кто в силу объективных причин не может непосредственно участвовать в работе над проектом, но полностью отвечают за общий успех проекта и крайне заинтересован в нем. Роль координационного комитета заключается в том, что он обеспечивает поддержку проекта с различных аспектов и является внешней контролирующей инстанцией. Часто говорят, что три самых важных фактора, влияющих на успех проекта - это: "Поддержка высшего руководства, Поддержка высшего руководства и еще раз Поддержка высшего руководства".

В функции координационного комитета входят:

  • Определение целей и путей развития проекта
  • Сопоставление этапов развития проекта с запланированными сроками
  • Утверждение необходимости в дополнительном выделении ресурсов (внутренних или внешних) под проект.
  • Использование своего влияния в целях устранения различных препятствий на пути развития проекта, созданных интересами отдельных подразделений, практикой деловых отношений, внутриполитическими отношениями предприятия.

Координационный комитет и его члены должны следовать четкой стратегии взаимодействия с проектом. Они не должны осуществлять управление, решая конкретные рабочие вопросы внедрения, однако, должны постоянно проявлять внимание к проекту и оказывать всяческую поддержку группе внедрения. Им нельзя злоупотреблять перераспределением усилий группы внедрения, полностью отвергать предложения, высказанные группой внедрения и ставить под сомнение компетенцию руководителя группы внедрения. Иначе это вызовет потерю мотивации в рядах группы внедрения.

Координационный комитет должен собираться, по крайней мере, раз в месяц для обсуждения хода проекта, будущих этапов и результатов выполненных работ группой внедрения.

Руководитель группы внедрения

Руководитель группы внедрения является основным посредником между предприятием и представителями поставщика или консалтинговой фирмы. Кроме того, это основное лицо, обеспечивающее "физическое" продвижение проекта. Он должен обеспечить четкое видение проекта у группы внедрения и контроль процесса внедрения. Этот человек должен находится вне текущих конфликтов, и уметь предвидеть возможные потребности, которые могут возникнуть на следующих этапах внедрения. Руководитель группы должен попытаться распределить своих членов группы внедрения для прохождения отдельных специальных курсов обучения в рамках проекта. Он должен вступать в диалог с членами группы внедрения, ответственных за внедрение системы в областях их ответственности. Взаимодействие между группой внедрения и остальными подразделениями на предприятии должно происходить исключительно через руководителя группы и, следовательно, он должен владеть всей информацией по проекту. Он должен выступать как регулятор внутренних и внешних конфликтов в группе. Руководитель группы должен направлять внедрение в русло, согласующееся с мнением координационного комитета и своими собственными представлениями о возможных улучшениях бизнеса предприятия.

Руководитель проекта должен 100% своего рабочего времени посвящать проекту. Совмещение этой деятельности с выполнением других обязанностей в значительной степени повышает риск неудачи проекта.

Современная философия управления промышленным предприятием заключается в том, что в качестве руководителя проекта должен выступать всесторонне развитый человек. И именно этот принцип рекомендуют ведущие западные консультанты.

Как правило, в прошлом, а в России - и сейчас, руководителем проекта назначался руководитель отдела АСУ, так как интегрированные системы управления расценивались только как программное обеспечение. Это вызывало определенные проблемы, связанные с чувством собственности. Например, руководитель подразделения мог сказать: "Она (система) не работает, она не подходит для наших методов ведения бизнеса. Это - компьютер, иди, настрой и принеси его обратно, когда закончишь". Это вело к многочисленным задержкам, полной переделке интегрированных систем управления (ИСУ), и потере чувства собственности у пользователей. Настоящая философия заключается в том, что выбираемый руководитель проекта должен обладать всесторонними знаниями о методах ведения бизнеса, способностями обучать людей и преподносить им целостное видение функционирования предприятия. Пользователь ИСУ становиться собственником выполняемых в ней процессов, а отдел АСУ осуществляет поддержку для группы внедрения.

Кроме того, отдел АСУ, так же как и его руководитель - отдел, ориентированный на клиентов, которыми для него являются конечные пользователи других подразделений предприятия. Это, в свою очередь, ставить отдел АСУ в двусмысленную ситуацию: задача отдела АСУ - облегчить жизнь конечным пользователям, тогда как это не всегда обязательно при внедрении ERP систем.

(ГД): Мы не можем позволить себе освободить одну из ключевых и наиболее способных фигур в управлении предприятием и на 100% сделать его руководителем проекта. У нас нет для него замены. Мы должны взять на работу руководителя проекта со стороны.
(К): В самом деле? Предположим, что один из ваших ключевых руководителей завтра попадет под трамвай. Вы говорите, что ваша компания будет иметь большие проблемы из-за этого?
(ГД): Я думаю, нет.
(К): Что бы вы сделали в этом случае?
(ГД): Как я уже сказал, у нас нет для него замены. Нам пришлось бы нанять другого человека со стороны.
(К): Отлично. Предположите, что именно эта беда случилась с одной из ваших ключевых фигур. Т.е. сделайте его руководителем проекта со 100% загрузкой. И затем, если это абсолютно необходимо, наймите нового руководителя ему на смену.

Вывод. Если на вашей организации никак не отразилось то, что один из руководителей стал руководителем проекта и перестал выполнять свои прямые обязанности, значит ваш руководитель проекта по-видимому не тот человек. И наоборот, если вы выбрали человека, которого вы можете позволить себе освободить в наименьшей мере - ваш выбор верный.
Таким образом, выбор руководителя проекта может рассматриваться как первый тест, который показывает насколько руководство заинтересовано в успехе внедрения.

На малых предприятиях, руководитель группы внедрения должен одновременно обладать, как способностями видеть общую картину функционирования предприятия, так и качествами лидера. Он преподносит общее видение хода внедрения каждому члену группы и осуществляет контроль над ходом выполнения этапов проекта. В больших компаниях, или при одновременном или последовательном внедрении на группе предприятий (например, холдинг) внимание руководителя группы внедрения больше смещается в сторону управления ходом внедрения и устранения препятствий на пути развития проекта, нежели формирование полного представления о проекте в рядах группы внедрения. Он выполняет функцию взаимодействия с внешними объединениями, не задействованными в проекте, занимается подготовкой подразделений предприятия к возможным изменениям, которые могут возникнуть в будущем, разрешает конфликтные ситуации внутри группы внедрения. В этом случае, однако, для каждого из предприятий группы, должна быть создана своя группа проекта вместе со своим лидером, отвечающим за локальное внедрение.

Обязанности руководителя группы внедрения.

  1. Ведение проекта.
  2. Создание сплоченной, работоспособной группы внедрения
  3. Создание и корректировка графика внедрения
  4. Составление и дальнейшая корректировка бюджета проекта
  5. Представление корректировок бюджета и графика внедрения перед координационным комитетом и группой внедрения
  6. Помощь в идентификации требований и проблем процесса внедрения

Кратко

Руководитель группы внедрения возглавляет проект и ведет его до полного завершения. Он должен легко входить в контакт с людьми, ясно представлять себе цели проекта и его ход до завершения. Так же он должен ясно представлять, что на нем лежит ответственность за развитие проекта. Руководитель должен создать благоприятную обстановку, способствующую повышению мотивации группы внедрения. Он должен стараться повысить эффективность группы внедрения, работая как со всей группой, так и с каждым ее членом индивидуально.

Руководитель должен делать очень много для того, чтобы обеспечить эффективную работу группы внедрения. Его главными задачами являются:

  1. определение требований к навыкам группы внедрения и отдельных ее представителей, а также, принятие решения о необходимости проведения дополнительных курсов обучения (технических или административных);
  2. работа по сплочению группы и укреплению у нее уверенности в общем успехе проекта (необходимо привлекать всех членов группы к обсуждению текущих вопросов, периодически менять людей которые возглавляют обсуждение);
  3. устранение препятствий на пути к повышению эффективности функционирования группы (выделение помещения под обучение и обсуждение вопросов по проекту или привлечение дополнительных ресурсов для облегчения работы членов группы внедрения); своевременное представление проблем группы внедрения перед вышестоящим руководством и руководителями других подразделений.

Руководитель проекта может являться представителем одного из подразделений предприятия, но он не должен оказывать с этой позиции давление на представителей группы внедрения, представляющих другие подразделения. Это может оказать общее негативное воздействие на группу внедрения и установить систему жесткого командно-административного взаимодействия между членами группы, что недопустимо.

Группа внедрения

На группе внедрения лежит ответственность за выполнение множества различных функций. Это означает, что члены группы внедрения должны представлять различные направления деятельности предприятия. При составлении группы внедрения необходимо убедиться в том, что в ее состав входят представители различных служб, рассмотреть вопросы повышения скорости и эффективности в принятии решений и, по возможности, устранить источники возникновения конфликтных ситуаций в рамках проекта (см. ниже). Оптимальное количество членов в группе внедрения - для небольшого предприятия, это 6 - 8 человек. Территориальная удаленность объектов на предприятии (или внедрение на холдинге) и деление процесса внедрения на фазы может потребовать увеличение количества членов группы. Такое решение должно быть принято в зависимости от ситуации. Если группа внедрения много меньше, то будет достаточно сложно внедрить систему на всем предприятии. Кроме этого, это может сказаться на качестве принятых решений. Если же группа слишком большая, то вклад членов группы, способность принятия решения и эффективность решения задач внедрения может значительно упасть. Скорость выполнения поставленных задач напрямую зависит от размеров группы внедрения.

Правило выбора членов группы внедрения заключается в следующем: "один представитель из каждого подразделения, которого организация может позволить выделить под проект и которого вы хотите видеть в группе внедрения". Это очень точное выражение, отражающее требования к навыкам каждого члена группы. Члены группы внедрения должны видеть всю ситуацию целиком для того, чтобы перевести бизнес процессы предприятия на качественно более высокий уровень. Они должны уметь мыслить шире нежели в рамках их профессиональной деятельности. Каждый член группы внедрения должен взять на себя полную ответственностью за понимание своей функциональной области и областей, с которыми им приходиться сталкиваться в процессе своей непосредственной работы на предприятии. Они должны быть в состоянии выполнять следующие действия:

  • Решать, что приемлемо и делать соответствующие корректировки бизнес процессов.
  • При разработке процедур в своей функциональной области, они должны понимать слабые и сильные стороны их подразделений в рамках персонала и процессов
  • Они также должны быть в состоянии ломать текущие процедуры, устанавливая или изменяя сферу ответственности подразделений и создавая или убирая структурные единицы или должности в организации, связанные с рекомендуемыми операционными изменениями

Члены группы внедрения должны нести ответственность за качество и сроки выполнения возложенных на них задач. При планировании проекта необходимо оценить усилия, которые были сделаны или которые необходимо только еще сделать для того, чтобы члены группы внедрения имели достаточно времени на работу в рамках проекта, а также определить сферы ответственности. Это может потребовать выделение дополнительных полномочий, ресурсов, временной перемены сферы ответственности.

Замечания. Другой важный фактор, оказывающий влияние на мотивацию группы внедрения - это наличие или отсутствие системы поощрений. Будут ли применяться меры поощрения к сотрудникам по результатам достижений группы в целом или по результатам достижений отдельных представителей? Что будет определяющим фактором достижений? Кто будет оценивать достижения? Это вопросы из разряда политических и, следовательно, достаточно не однозначных. Руководитель группы внедрения должен хорошо осознавать важность этих факторов, что, в свою очередь, позволит решить многие проблемы, связанные с проектом.

При внедрении ИСУ для предприятия, имеющего ряд отдельно расположенных заводов, при внедрении на холдинге или на многих предприятиях одновременно или последовательно (конфигурация много-предприятий) рекомендуется для каждого предприятия создавать свою группу внедрения со своим собственным руководителем. При этом желательно, чтобы Координационный комитет был общим. Координацией и руководством всего внедрения в этом случае занимается один человек - руководитель всего внедрения. Он же может выполнять роль директора проекта или быть членом координационного комитета.

Кратко

Члены группы внедрения играют важную роль в успехе проекта. Они выполняют большую часть работы, которая потребует от них определенных усилий. Некоторые представители могут уже иметь опыт участия в аналогичных проектах. Этот факт должен быть отмечен особо, так как это может оказывать как положительное, так и негативное воздействие на текущий проект. Для членов группы внедрения должны быть четко поставлены задачи и распределены сферы ответственности. Некоторым представителям, возможно, понадобиться пройти дополнительные технические или административные курсы, что обеспечит корректное выполнение порученных им заданий. Необходимо помнить о том, что многие представители группы внедрения сталкиваются с подобного рода заданиями впервые, следовательно, обучение может оказаться решающим фактором в повышении эффективности работы и укреплении уверенности в собственных силах.

Объем нагрузки на членов группы внедрения также должен быть оценен, и для выполняемых ими работ необходимо расставить приоритеты. Как правило, члены группы внедрения выполняют параллельно два вида работы (свои непосредственные обязанности на предприятии и обязанности члена группы внедрения в рамках проекта). Следовательно, необходимо продумать вопрос о поощрении и стимулировании членов группы. Руководство и Координационный Комитет должны четко осознавать, что без выделения достаточных человеческих ресурсов, проведения полноценного обучения и организации стимулирования невозможно ожидать от членов группы внедрения адекватной отдачи. Внедрение системы само по себе является чрезвычайно интересным и захватывающим процессом, так как это привносит новые позитивные изменения в работу подразделений. Однако, нельзя сбрасывать со счетов тот факт, что процесс внедрения достаточно длительный и сопровождается повышенной эмоциональностью и стрессовыми ситуациями. Все это должно быть принято во внимание для достижения общего успеха проекта.

Обязанности члена группы внедрения

  1. Брать полную ответственность за функциональную область, закрепленную за ним
  2. Посещать все собрания, связанные с внедрением и принимать в них активное участие
  3. Понимать цели и способы их достижения в рамках своей функциональной области
  4. Разрабатывать детальные процедуры на основе знаний, полученных в процессе обучения и на этапе тестирования.
  5. Определять программные продукты, которые не поставляются вместе с системой, но применение которых необходимо в их функциональной области, а также все возможные изменения, которые могут понадобиться вносить в способы управления предприятием или в систему (что нежелательно).
  6. Участвовать в переносе данных в систему, а также быть ответственным за их достоверность в рамках своей функциональной области.
  7. После окончания внедрения, составить обзорный документ по своим функциям с целью выявления открытых вопросов

Способы предотвращения конфликтных ситуаций

Можно представить множество причин возникновения конфликтных ситуаций в процессе развития проекта. Представленный ниже раздел выделяет основные источники и причины возникновения таких проблем, а также возможные пути их предотвращения.

Возможные конфликты и способы их предотвращения

Цель (цели) проекта в контексте решения критических вопросов предприятия должна быть поставлена перед группой внедрения достаточно четко. Высшее руководство предприятия должно заявить о полной поддержке людей, задействованных в проекте. В противном случае, это ведет к снижению мотивации и личной заинтересованности.

Представители группы внедрения должны регулярно встречаться друг с другом и с координационным комитетом с целью обсуждения текущих вопросов, анализа состояния проекта и обмена мнениями. В противном случае может возникнуть ситуация, когда проект будет расцениваться как не самая приоритетная задача, а цели и задачи станут несколько размытыми. Созыв координационного комитета также позволяет решать спорные вопросы и подводить итоги по выполненному объему работ.

Обсуждение способов решения конфликтных ситуаций должно проводиться в полном составе группы внедрения. Каждый представитель группы представляет различное подразделение и, следовательно, имеет свое видение проблем и методов их решения. Различия в подходах должны быть учтены и, как следствие, должны быть выработан единый порядок и нормы взаимодействия.

Другой потенциальный источник конфликтных ситуаций - это приоритеты управления и оценка производительности. Типичная ситуация, когда член группы внедрения напрямую отчитывается перед своим непосредственным руководителем и косвенно перед руководителем группы внедрения. Требования, высказанные обоими руководителями, вступают в противоречие, и рядовой член группы внедрения находится в состоянии растерянности. Какими требованиями нужно руководствоваться? Ответ на этот вопрос зависит от того, где его больше ценят и где ему больше доверяют. Ситуация, когда человек задействован на двух работах потенциально может вылиться в две проблемы: 1) члены группы внедрения не поощряются в финансовом плане за совмещение двух работ и 2) их вклад в общее дело остается не оцененным. Быть членом группы внедрения очень почетно, но отсутствие дополнительной компенсации может привести к потере мотивации. Исторически сложилось, что оценка действий сотрудника в основном зависит от того, насколько успешно он работает на своем непосредственном рабочем месте. Если же будет построена система учета вклада члена группы внедрения в проект, то это гарантирует, что он будет лучше осознавать собственную значимость, а так же предоставит ему дополнительные стимулы к повышению эффективности выполняемых работ.

Моральное и материальное поощрение группы по результатам выполненных работ следует рассматривать, с одной стороны, как возможный источник мотивации, а с другой стороны, как и источник конфликтных ситуаций, как в пределах группы, так и при взаимодействии с другими подразделениями предприятия. Существует множество систем поощрений, которые можно использовать в целях повышения мотивации. Любая из них должна быть тщательно взвешена с позиции ее влияния на работу группы.

Сергей Питеркин
ЗАО "Сокап"


<<< Обсудить на форуме  |  Все статьи >>>





 
О проекте Конфиденциальность Размещение рекламы Карта сайта Напишите нам! RUS / ENG
Copyright © 2005 - 2017 ERP-ONLINE.RU и Бизнес-сеть "Kinetics". All rights reserved
ECMONLINE.RU