БИЗНЕС-СЕТЬ KINETICS CRM CALL-ЦЕНТРЫ ERP ECM ITSM PM АБС

 ПоискПоиск   ПользователиПользователи   РегистрацияРегистрация   ПрофильПрофиль   Войти и проверить личные сообщенияВойти и проверить личные сообщения   ВходВход 


Взаимоотношения Заказчик - Консультант

 
ERP Форум -> Внедрение ERP систем: теория и практика
Автор Сообщение
erp-online



Зарегистрирован: 15.03.2001
Сообщения: 115


СообщениеДобавлено: Сб Янв 31, 2009 1:58 pm     Посмотреть профиль Отправить личное сообщение

До сих пор есть консультанты, которые заканчивают любой свой проект передачей лишь толстого отчета заказчику. Я бы вообще советовал избегать тех консультантов, которые в перечне результатов проекта указывают много таких слов: методика, концепция, отчет, модель.

Если проект связан с реорганизацией деятельность, то он не должен заканчиваться лишь предложением некой целевой модели управления. Минимум с чем можно оставить заказчика – это четкий план перехода к целевой модели. Отговорки консультантов, что заказчик не просит никаких планов перехода несостоятельны, т.к. основная задача консультанта, как профессионала, и состоит в том, чтобы предостеречь клиента от ошибок.

Часто приходится видеть, как заказчик после проекта по совершенствованию бизнес-процессов получает на выходе красивую (или не очень) целевую модель бизнес-процесса. А зачастую этих моделей приличное количество. Нужно понимать, что модель сама по себе не представляет никакой ценности. Как правило, модель бизнес-процесса это промежуточное звено перед формированием регламента. И, оставляя заказчика с этим промежуточным звеном, говорить об успешном завершении проекта вряд ли приходится. Часто заказчик покрутив эти модели просто отодвигает их в сторону и начинает разрабатывать регламенты с нуля. Это происходит именно потому, что многие консультанты привыкли выдавать такие промежуточные результаты в виде моделей. Работать по таким моделям нельзя, т.к. на них не хватает информации, сформировать по таким моделям регламенты заказчик самостоятельно, как правило, не может т.к. не до конца понимает все ньюансы нотации моделировании консультанта. Вот и получается очередной бесполезный консалтинговый проект и тень на консалтинг вообще.

Например, будучи начальником отдела бизнес-процессов, мне было удобно согласовывать с ТОП-менеджерами модель процесса и дальше я приступал к разработке регламента. После того как основные принципы согласованы в виде модели, сам текст регламента не должен сильно меняться.

Хотя в российской практике есть и другие примеры использования моделей бизнес-процессов. Так, по крайней мере, одна известная мне компания не использует регламентов и работает на основе моделей бизнес-процессов. Т.е. специалисты проходят обучение нотации моделирования бизнес-процессов и далее свою деятельность строят на основе утвержденных моделей. Достаточно интересная, но редкая практика!

Консультант должен работать не на разработку решения, а на его внедрение. Вот это ключевой момент при выборе консультанта! Пусть консультант будет иметь меньше опыта, пусть у его компании не будет брендового названия, пусть на сайте не будет огромного перечня выполненных проектов, но зато он будет работать на внедрение! Огромное количество консалтинговых проектов либо просто «ложится в стол», либо внедряется на 10-30% от задуманного.

Многие консультанты в своих проектах используют некоторое специализированное ПО (собственные разработки или партнерских западных компаний), которое активно продвигают заказчику под видом того, что это жизненно необходимо. Соглашаясь на покупку такого ПО надо четко понимать, что понадобятся специалисты для его поддержки, само по себе оно функционировать не будет. Надо понимать какие выгоды даст использование этого ПО, если это просто очередная «рисовалка», поданная под другим соусом, то стоит ли тратить время и деньги на ее освоение и внедрение?!

По возможности, запрашивайте у консультантов организацию референс-визита в компанию, где внедрен схожий проект. Если консультант отказывается, а перечень таких проектов на сайте и в рекламных буклетах представлен внушительный, то это повод задуматься – насколько это все реально функционирует?!
Обязательно требуйте резюме и личной встречи с проектной командой консультанта до подписания контракта. Требуйте, чтобы основной состав команды не изменялся на протяжении всего проекта. Очень часто (а точнее, практически всегда) на презентации при проведении переговоров приходят одни, а на проект приходят совсем другие. Вы запросто можете столкнуться с ситуацией, что во время пиковых нагрузок у консультанта к вам пришлют неподготовленную молодежь. О каком качестве работ в этом случае можно говорить?! Понятно, что ребятам нужно учиться, но вряд ли какой-то директор захочет, чтобы вместо решения его конкретных проблем, консультанты учились, используя его бизнес, как площадку для тренингов и экспериментов.

http://www.xconsult.ru/cooper.html
ERP Форум -> Внедрение ERP систем: теория и практика Часовой пояс: GMT
Страница 1 из 1

 


Powered by LP © 2001, 2005 phpBB Group