Администрация города Портленд (штат Орегон, США) была вынуждена пересмотреть сроки и бюджет своего ERP-проекта, увеличив их примерно в полтора раза, после неудачной попытки запуска системы в эксплуатацию.
По данным обследования, которое проводилось в 2003 году, до начала проекта в администрации использовалось около 322 разрозненных приложений. Часть систем работала на устаревших «больших» компьютерах (мэйнфреймах от IBM), часть использовала настроенные самими пользователями приложения MS Excel и MS Access. По данным заказчика, финансовое управление и расчет заработной платы осуществлялись при помощи «самописной» системы, которую было сложно адаптировать под изменяющиеся алгоритмы работы, и поэтому отдельные департаменты дополняли ее собственными «промежуточными» приложениями. В результате для поддержки работы всех этих систем администрация содержала 220 собственных ИТ-сотрудников.
В 2004 году было принято решение о необходимости внедрения единой ERP-системы, которая обеспечила бы ускорение работы и прозрачность расходования средств налогоплательщиков. Было решено строить новую систему управления на платформе SAP ERP, и объявлен тендер по выбору исполнителя проекта. Как сообщается, администрацией было получено четыре предложения, и в 2006 году была выбрана компания Ariston Consulting & Technologies. Несмотря на то, что штат компании насчитывал всего 30 человек, в его способности «потянуть» столь значительный проект заказчика убедили отзывы о предыдущих работах интегратора, в том числе в госструктурах. Кроме того, как признались в городской администрации, они рассчитывали, что именно небольшая фирма будет считать этот проект приоритетным для себя и направит на его реализацию своих лучших специалистов.
Проект был оценен в 31 млн. долларов, из них 16,9 млн. долларов предназначались исполнителю, а остальные должны были быть направлены на закупку лицензий и модернизацию ИТ-оборудования, а также на проведение регулярного аудита качества проекта. Завершение проекта было намечено на декабрь 2007 года.
В конце 2006 года с компанией был подписан контракт на 13,7 млн. долларов. Однако очень быстро стали проявляться проблемы, связные с недостаточностью ресурсов внедренческой компании и нехваткой специалистов. Летом 2007 года был проведен плановый аудит выполненных работ, и в результате было выявлено значительное отставание от намеченных сроков. Администрация выделила внедренческой компании дополнительно 3,2 млн. долларов для найма недостающих сотрудников.
В конце 2007 года был произведен тестовый запуск системы в части расчета заработной платы сотрудников. Надо отметить, что по утверждению самой администрации, ее алгоритмы расчета зарплаты крайне запутаны и сложны (например, используются 16 различных видов контрактов, различные градации и т.п.). Тем не менее, в администрации были удивлены тем, что в программе не были реализованы все необходимые расчеты, и она оказалась не пригодна к эксплуатации.
Для экспертизы находящегося под угрозой срыва проекта была приглашена компания SAP, которая, как сообщается, признала первоначальные сроки проекта невыполнимыми, а бюджет недостаточным. В итоге заказчик пришел к решению об отказе от услуг внедренческой компании Ariston, и передаче проекта на исполнение непосредственно специалистам SAP. Кроме того, администрации пришлось сделать заем на 10,5 млн. долларов на покрытие непредвиденных расходов по проекту. На сегодняшний день бюджет проекта оценивается уже в 49,45 млн. долларов, в том числе 18,5 млн. долларов на внедренческие работы. В эту сумму включена оплата приглашенных специалистов SAP, других привлекаемых на проект субподрядчиков, а также простоев и сверхурочных работ сотрудников самой администрации. Сроки запуска финансовой подсистемы управления отодвинуты на ноябрь 2008 года, а блока расчета заработной платы - на май 2009 года.
Анализируя причины провала проекта, сотрудники администрации и внедренческой компании расходятся во мнениях. Так, компания-интегратор винит заказчика, утверждая, что первоначальная формулировка технического задания на проект была составлена непрофессионально, не содержала описания всех задач и не отражала реальной сложности проекта. Заказчик, в свою очередь, считает, что внедренческая компания просто не справилась с управлением слишком сложного для нее проекта.
Непонятно, почему для оценки столь масштабного и сложного проекта компания SAP, как разработчик внедряемой ERP-системы, была привлечена заказчиком лишь на финальной стадии, когда сам факт реализации проекта оказался под угрозой. Оптимальным вариантом, как представляется, было бы участие вендора, обладающего значительной экспертизой и знающего возможности своих партнеров, в изначальной оценке сроков и бюджета проекта, а также в выборе исполнителя.
http://www.tadviser.ru 
