Автоматизация группы компаний ALRO

Краткая информация о компании: Вертикально-интегрированный комплекс ALRO, одна из десяти крупнейших компаний Румынии, является ведущим производителем алюминия в Европе (исключая Россию) и входит в состав международного холдинга VIMETCO. В течение 40 лет ALRO вносит весомый вклад в развитие румынской экономики и внешней торговли, предоставляя работу свыше 4500 сотрудникам и реализуя свою продукцию в 25 странах мира. Производственные процессы и продукты ALRO сертифицированы по международным стандартам ISO 9001, ISO 14001 и ISO 18001 (OHSAS 18001). Проведенная модернизация позволяет увеличить объем обработанного алюминия (прокатная и экструдированная продукция) до 120 тыс. т в год. Производственные мощности глиноземного производства входящего в «Алро» завода «Алюм» составляют 600 тыс. т в год. С учетом алюминиевых заводов в Китае холдинг VIMETCO имеет суммарные производственные мощности по производству алюминия в объеме 690 тыс. т в год, что ставит VIMETCO на 9-е место в мире по объему производства первичного алюминия.

Проект: Создание единого информационного пространства компании ALRO S.A. (Opera UNU Project).

Поставщик решения: SAP AG.

Интегратор: IBS.

Решение: SAP ERP.

Цель проекта: Холдинг VIMETCO, как мажоритарный акционер трех предприятий алюминиевой промышленности Румынии — завода по производству первичного алюминия ALRO, завода по обработке алюминия АЛПРОМ и глиноземного завода ALUM, — инициировал процесс объединения производств в вертикально-интегрированный комплекс. В ходе объединения предстояло решить задачу повышения эффективности управления за счет:

- консолидации и унификации общих для всех заводов функций;
- централизации непроизводственных функций;
- повышения контроля над принятием и исполнением решений во всех подразделениях.

Результат: Значительное повышение прозрачности деятельности всех подразделений компании, точности расчета себестоимости продукции, оптимизация процедуры подготовки годового бюджета. В процесс бюджетного планирования вовлечены все заинтересованные сотрудники (более 300 человек). Процедура подготовки регламентной отчетности и отчетности для акционеров занимает меньше времени, подкреплена конкретными документами и данными.

В промышленную эксплуатацию передана функциональность первого этапа проекта — транзакционная подсистема. Аналитическая подсистема находится на стадии опытно-промышленной эксплуатации.

Реализация проекта: В группу компаний ALRO были объединены три предприятия, до приватизации в 90-х гг. находящиеся в собственности государства. Одной из характерных черт предприятий был крайне низкий уровень автоматизации процессов производства и управления. Приход международного стратегического инвестора ознаменовался проведением комплексной технической модернизации производства и реинжинирингом бизнес-процессов.

Собственников не удовлетворяли полнота, оперативность предоставления и качество информации, поступающей с предприятий группы компаний ALRO. Управленческие процессы отдельных предприятий и компании в целом не были систематизированы. На фоне лоскутной автоматизации наблюдалось отсутствие качественных мастер-данных и, как следствие, недостоверный управленческий учет. Операции по закрытию периодов и формированию управленческой отчетности занимали недопустимо много времени, так как при консолидации информации использовалось много ручного труда.

Помимо претензий к качеству ведения управленческой отчетности важной предпосылкой к внедрению в ALRO единой информационной системы стали подготовка и проведение IPO на Лондонской бирже ценных бумаг, осуществленная холдингом VIMETCO, мажоритарным акционером румынского алюминиевого гиганта в августе 2007 г. Наличие надежной информационной системы должно было стать гарантией достоверности отчетности, предоставляемой акционерам.

Для проведения предпроектного обследования и совместного со специалистами АЛРО выбора оптимального подхода и инструмента информационной поддержки новых управленческих процессов были приглашены консультанты компании IBS. В течение шести месяцев 2005 г. специалистами ALRO и консультантами была разработана концепция внедрения и развития информационной системы компании. В рамках данной концепции были проанализированы различные варианты внедрения комплексных информационных систем, а потребности в информационных технологиях спланированы на среднесрочную перспективу.

На базе разработанных рекомендаций рабочая группа ALRO приступила к выбору платформы для создания единой информационной системы и компании-интегратора.

При выборе компании исполнителя учитывались такие факторы, как:

- наличие у интегратора профессиональной команды консультантов;
- умение успешно выполнять крупные консалтинговые проекты;
- отраслевая экспертиза;
- наличие методологии ведения проектов внедрения, доказавшей свою эффективность.

По совокупности этих критериев выбор в ходе открытого тендера был сделан в пользу международного консорциума во главе с компанией IBS, в который также вошли S&T Romania, SAP Romania, Hewlett-Packard Romania. В конкурсе участвовали лучшие консультационные компании из разных стран мира.

Программной платформой для единой системы была выбрана SAP, а функционал внедрения охватывает две области — транзакционную (вся совокупность учетных операций) и аналитическую (многоаспектный анализ и планирование).

Транзакционная система построена на базе SAP ERP 2005 и включает следующие модули:

- FI/CO (финансовый и управленческий учет);
- MM/SD (управление материальными потоками, закупками, сбытом);
- PP (автоматизация производственной деятельности);
- управления инвестициями.

Аналитическая система разработана на программной платформе SAP Business Intelligence и состоит из трех блоков:

- аналитической отчетности (обширный многоаспектный анализ с использованием данных практически из всех модулей транзакционной системы);
- «Бюджетирования» (охватывает процесс годового бюджетного планирования и анализ исполнения бюджета);
- стратегического управления. В его рамках существует система стратегического планирования, которая позволяет планировать деятельность компании на десятилетний период, с разбивкой по годам, а также проводить анализ добавленной акционерной стоимости.

Изначально было принято решение о внедрении максимально стандартного функционала с минимальным количеством доработок. В транзакционной части системы этот принцип проекта был соблюден практически полностью: основные доработки связаны лишь с созданием интерфейса взаимодействия с унаследованной производственной системой, поддерживающей регистрацию готовой продукции. Аналитическая часть была существенно доработана, поскольку стандартный бизнес-контент не отвечал требованиям компании к уровню детализации информации для нужд управленческой отчетности. Таким образом, система бюджетирования была построена практически с нуля, а в области стратегического планирования была использована стандартная функциональность с частичной адаптацией в соответствии с методикой стратегического планирования, созданной ранее для компании бизнес-консультантами.

При автоматизации процессов планирования и учета производственных операций была отражена специфика металлургического производства в модуле управления производством: реализованы схемы производственных процессов, характерных для металлургической отрасли, которые отражают особенности попередельного производства (производство первичного алюминия включает четыре передела, его переработка — два передела: холодный и горячий прокат).

Особенности металлургического производства также нашли отражение в подсистеме бюджетирования и стратегического планирования: планирование происходит для попередельного производства с учетом норм расхода сырья. В рамках бюджетной системы реализация технологической цепочки происходит через последовательное планирование по переделам, начиная от последнего. По каждому из переделов разворачиваются сведения о затратах материалов. Система контролирует нормы расхода сырья для плавильного производства (производство жидкого алюминия). Для производства жидкого алюминия рассчитывается расход глинозема и анодов, причем с учетом качества сырья и конечной продукции. Таким образом, предприятие получает производственную программу для каждого передела по нормам расхода сырья, автоматически формируются и закладываются потребности в сырье и материалах.

Сегодня планирование себестоимости происходит по группам продукции на год вперед с помесячной детализацией. По каждому виду продукции (свыше 1400 позиций в номенклатурном справочнике) можно отследить, из каких компонентов складывается ее себестоимость, а на каждом переделе проанализировать составные себестоимости вплоть до конкретного материала, который был списан в производство продукции.
Подсистемы учета и планирования тесно связаны между собой. В подсистеме стратегического планирования задаются показатели по каждому из переделов, необходимые для достижения заданных бизнес-целей. В транзакционной подсистеме фиксируется фактическое достижение этих показателей, есть возможность контролировать затраты на каждом переделе как по элементам затрат, так и в целом по агрегированным показателям себестоимости продукции. Система позволяет отслеживать прибавочную стоимость попередельно, анализировать, какие виды продукции наиболее прибыльны для компании. Здесь же осуществляется проверка выполнения плановых показателей благодаря проведению регулярного мониторинга динамики изменения себестоимости. Таким образом, расчет себестоимости фактически идет в режиме on-line, и у руководителей ALRO появилась возможность своевременно принимать меры, чтобы она не выходила за рамки плановых показателей. Отчет о себестоимости готовой продукции создается после того, как в системе завершается процедура закрытия месяца и производятся все перерасчеты между всеми cost-центрами компании.

Стоит отметить кратчайшие сроки реализации проекта. Первый этап был завершен менее чем за год: он стартовал 1 ноября 2006 г., а 1 сентября 2007 г. функционал транзакционной части системы в полном объеме был введен в промышленную эксплуатацию. Это уникальный срок для реализации проекта с подобным охватом функциональности и количеством рабочих мест. Сейчас в системе создано более 300 рабочих мест, в перспективе их численность будет удвоена.

Четкое планирование ресурсов в алюминиевом производстве — один из главных факторов конкурентоспособности компании. Основными факторами влияния на себестоимость продукции являются стоимость глинозема и стоимость электроэнергии. От того, насколько тщательно будет спланировано приобретение и расход сырья, зависят себестоимость продукции и, следовательно, конкурентоспособность компании на рынке. После внедрения системы у компании появилась возможность планировать свою деятельность на перспективу (до 50 лет) и детализировать эти планы по годам. Данная информация является базовой для заключения контрактов с поставщиками глинозема, позволяет заключать не спот-контракты по высоким ценам, а долгосрочные, с более выгодными для компании условиями, и за счет этого снижать себестоимость готовой продукции.

С введением системы в промышленную эксплуатацию вдвое уменьшилось время подготовки отчетности по закрытию периода. При принятии решений компания экономит сейчас одну-две недели. В дальнейшем время закрытия периода сократится до шести-семи дней.
На втором этапе проекта предполагается развитие функциональности системы — в частности, на ее базе будет развернута автоматизированная система управления техническим обслуживанием и ремонтами оборудования (ТОРО), расширен функционал консолидации финансовой отчетности, бюджетирования и годовых планов.