Автоматизация крупного предприятия, тем более предприятия, принадлежащего такой непростой и важной отрасли, как транспорт газа, — задача сложная и ответственная. Здесь нет готовых рецептов, не бывает простых и однозначных решений. В подобных условиях на первый план выходят степень вовлеченности в процесс автоматизации топ-менеджмента компании, квалификация и опыт сотрудников ИТ-подразделения компании, качество работы интеграторов и поставщиков автоматизированных систем. От того, насколько хорошо организован и взаимосогласован процесс работы, во многом зависит успех проекта. Именно поэтому все больше компаний, получив положительный опыт работы с интегратором, предпочитают приглашать его для реализации других проектов. Когда интегратор погружается в специфику деятельности заказчика, осваивает терминологию предметной области, изучает организацию бизнес-процессов, каждый последующий проект стартует не с первой ступеньки, а с середины лестницы. А это не только экономия времени и средств, но и дополнительная гарантия благополучного исхода проекта. Опытом долгосрочного сотрудничества с интегратором мы и решили поделиться с читателями.
Полагаем, что не все отчетливо представляют себе масштабы деятельности компании, поэтому предварим нашу статью кратким рассказом о том, что стоит за вывеской ООО «Лентрансгаз», входящего в ОАО «Газпром». Прежде всего, это коллектив, обеспечивающий работу единой системы газоснабжения России. «Лентрансгаз» осуществляет транспортировку и доставку природного газа в Северо-Западном регионе. Ежегодно предприятие поставляет более 100 млрд кубометров природного газа на территорию девяти субъектов Российской Федерации и за границу, а также экспортирует его в Западную Европу, страны Прибалтики и СНГ.
В коллективе «Лентрансгаза» трудится около 6 тыс. высококвалифицированных сотрудников, обеспечивающих работу 12 линейных производственных управлений магистральных газопроводов, двух станций подземного хранения газа, управления аварийно-восстановительных работ (УАВР), управления материально-технического снабжения и комплектации (УМТСиК), управления технологического транспорта (УТТ), инженерно-технического центра (ИТЦ), управления связи (УС). Координацию деятельности производственных управлений предприятия осуществляет центральный аппарат.
По мере развития газотранспортной сети, увеличения объемов поставки газа потребителям на первый план выходят вопросы автоматизации предприятия. Причем в силу специфики деятельности и некоторой осмысленной консервативности автоматизация должна вестись не лоскутно и спонтанно, а целостно и исключительно на базе долговременной ИТ-стратегии компании. Разработкой этой стратегии мы активно занимаемся в течение последних трех лет. Аналогичная работа ведется в материнской компании «Газпром». В вопросах создания автоматизированных информационных систем мы одновременно идем в двух направлениях: снизу вверх и сверху вниз. Это оптимальный путь, на котором базовые стандарты, закладываемые централизованно, воплощаются в конкретных стратегических решениях, разработанных на местах. Такой путь является определяющим для холдинга. В тактическом плане совместными усилиями Управления информационных технологий и топ-менеджмента «Лентрансгаза» создаются краткосрочные планы, определяющие ключевые направления деятельности подразделения. К первоочередным задачам, в частности, относится создание и совершенствование единых правил работы в территориально-распределенных корпоративных системах и сокращение количества платформ. Благодаря этой политике сейчас в компании эксплуатируется только две платформы: СУБД Oracle и Microsoft SQL. В перспективе мы планируем полностью перейти на Oracle — мультиплатформенную систему, надежную и наиболее выгодную с точки зрения сохранения инвестиций. Выбор данного решения продиктован еще и тем обстоятельством, что подразделения ООО «Лентрансгаз» распределены по всему Северо-Западному региону РФ, а расстояние между серверными узлами составляет не менее 100 км. Узлы соединены сложно организованной сетью передачи данных. Несмотря на то что пока на разных отрезках сети обеспечивается неодинаковый уровень качества передачи данных, внедренная технология позволяет организовать бесперебойный обмен информацией между всеми географически удаленными объектами. Однако по этой же причине на сегодняшний день ИТ-ресурсы «Лентрансгаза» работают в территориально-распределенной среде. Данные, необходимые для работы в филиалах, хранятся на местах. В каждом филиале компании установлен сервер СУБД Oracle, который поддерживает работу различных приложений: системы электронного документооборота, системы управления персоналом «БОСС-Кадровик», автоматизированных систем мониторинга и эксплуатации всех объектов газотранспортной системы, функционирует диспетчерский комплекс. На сервер баз данных, расположенный в аппарате управления компании, стекается учетная информация из всех филиалов, а с него на филиалы распространяется нормативно-справочная информация.
Обмен информацией между филиалами и центральным аппаратом определяется регламентами работы с каждым из приложений. Для отдельных критически важных приложений предусмотрен ежесуточный ночной обмен данными с помощью информационных пакетов, которые формируются и передаются автоматически, а дежурный персонал осуществляет постоянный мониторинг операций. Такое решение позволяет гарантированно поддерживать все данные предприятия в актуальном состоянии, несмотря на потенциальные задержки в передаче или отказы оборудования. Ряд приложений обменивается данными в полуавтоматическом режиме через FTP-серверы. Для системы «БОСС-Кадровик» разработан и реализован уникальный для России алгоритм обмена данными с использованием механизма репликаций Oracle.
Кроме того, в ведении управления информационных технологий находятся автоматизированные системы технологического процесса, расположенные на многочисленных объектах газотранспортной сети, для которых поддерживается обмен данными в режиме реального времени. Но это отдельная большая тема, выходящая за рамки данной статьи. Как видите, с точки зрения ИТ, компания обладает разветвленной и масштабной сетью ИТ-ресурсов, что неизбежно влечет за собой проблему их оптимизации. В прошлом году «Лентрансгаз» совместно с компанией «АйТи» реализовал проект по модернизации информационной инфраструктуры предприятия.
Стандартизация ИТ-активов
Поскольку отсутствие единых стандартов в сфере ИТ создает дополнительные риски, увеличивает стоимость владения и влияет на качество предоставления сервисов, руководство «Лентрансгаза» пришло к необходимости стандартизации собственных ИТ-активов. Модернизация коснулась трех частей ИТ-инфраструктуры: базовых сетевых сервисов, единой службы каталогов и создания новой среды обмена сообщениями с единой адресной книгой.
На момент начала проекта управление ИТ-инфраструктурой предприятия велось децентрализовано: каждое линейное производственное управление контролировало свой участок ИТ-инфраструктуры и развивало его самостоятельно, обладая излишними правами на управление своим участком ИТ-инфраструктуры. Такая ситуация исключала возможность управления ИТ из центрального аппарата. Специалисты «АйТи» разработали архитектуру решения, которая, с одной стороны, учитывала пожелание заказчика и отчасти сохраняла децентрализованную модель управления, а с другой — позволяла наделять ИТ-службы на местах необходимыми правами. Для этого все линейные производственные управления и центральный аппарат были объединены в один домен. Данная структура предполагала выделение внутри домена отдельных функций по управлению пользователями, серверами и ПК для ИТ-подразделения «Лентрансгаза».
Новая информационная система построена по иерархическому принципу. Она учитывает существующую децентрализованную модель управления ИТ на предприятии и предоставляет возможность делегировать ряд задач по управлению на уровень филиалов. После того как решение было апробировано в опытной эксплуатации и доказало полную совместимость с унаследованными системами, оно было развернуто в центральном аппарате предприятия.
Переход на новую платформу во всех 12 филиалах «Лентрансгаза» мы выполнили в сжатые сроки. Поскольку процедура тиражирования была точно отработана, развертывание системы в каждом филиале занимало не более трех дней.
Необходимую основу для проведения полномасштабной стандартизации ИТ-активов предприятия создало внедрение основных сетевых служб и службы каталогов Active Directory. Решение включает в себя информацию о пользователях, аппаратных средствах и приложениях, позволяет ИТ-специалистам предприятия организовать единую точку управления всей ИТ-инфраструктурой предприятия. Мы обеспечиваем контроль доступа пользователей к необходимому кругу приложений и оборудования за счет назначения групповых политик. Теперь можно полностью гарантировать внедрение корпоративных стандартов на рабочие места пользователей и соблюдение их исполнения, обеспечить единую политику информационной безопасности, в частности, предотвратить несанкционированную установку ПО. Для поддержки работоспособности рабочих станций введены ограничения доступа пользователей к специальным системным настройкам. Кроме того, в рамках проекта была развернута почтовая система на основе Windows Exchange 2003 более чем на 2 тыс. рабочих местах.
Система управления персоналом
Хотелось бы рассказать еще об одном интересном проекте, упоминавшемся в начале статьи, — создании системы управления персоналом на базе «БОСС-Кадровика». Не секрет, что многие компании до сих пор относятся к автоматизации процессов управления персоналом как к малоэффективному и плохо окупаемому направлению внедрения ИТ-систем. Однако практика показала, что это не так. Долгое время в компании использовалось не связанное друг с другом программное обеспечение по расчету заработной платы и кадровому учету собственной разработки. Ограниченность возможностей собственной группы разработчиков, которая занималась, в том числе, и поддержкой системы, приводила к снижению гибкости и надежности кадрового учетного контура всей компании. Чтобы кардинально изменить ситуацию, было принято решение о внедрении промышленной системы и передаче ответственности за ее работоспособность надежному стороннему исполнителю.
В рамках проекта по созданию системы управления персоналом была выполнена интеграция системы ведения штатно-кадрового контура, табельного учета, расчета заработной платы и многих иных функций. В отличие от других организаций, зачастую внедряющих эти модули по отдельности, мы сразу создавали систему в рамках единой концепции управления персоналом — ее правила распространяются на все подразделения компании. В дальнейшем будет внедрен функционал управления человеческими ресурсами. С его помощью будут решаться задачи поиска, отбора, расстановки кадров, создания кадрового резерва и управления карьерным ростом сотрудников, мотивации, повышения квалификации и развития персонала. Предполагается создать формализованные профили всех должностных позиций и набирать персонал в соответствии с заданными параметрами профиля специалиста. В рамках единой концепции управления персоналом внедряется модуль оценки и развития персонала. Отдача от внедренной функциональности есть уже сейчас, что лишь подтверждает правильность выбранного руководством компании решения. В настоящее время идет разработка функционала для автоматизации ежеквартальной оценки деятельности предприятия с использованием КПД (ключевых показателей деятельности), аттестации персонала, системы планирования мероприятий и затрат на персонал на определенный период. Система «БОСС-Кадровик» неплохо справляется с нашими потребностями. При выборе партнера в ходе тендера мы рассматривали одну западную и несколько отечественных систем. Последние в целом не обладали достаточным функционалом, а поставщики западной выдвинули неприемлемые финансовые условия. «БОСС-Кадровик» оказался лучшим решением по соотношению «цена/качество». Кроме того, в пользу системы говорила возможность ее развертывания на платформе Oracle, которая уже тогда становилась корпоративным стандартом компании.
Возможно, кому-то покажется странным, что такая крупная компания, как ООО «Лентрансгаз», не нашла средств на западную систему, однако финансовая сторона была не единственной причиной, по которой мы отказались от импортного решения. Ведь автоматизация управления персоналом даст весомый результат только в том случае, если система будет учитывать специфику управленческих процессов конкретной компании. При внедрении западных систем часто приходится производить реорганизацию процессов управления персоналом, при этом не удается сохранить выработанные годами уникальные процессы. Особенно остро это чувствуется при внедрении зарубежных ERP-систем.
Мы изначально были нацелены на выбор платформы, которая позволит полностью сохранить нашу модель управленческих процессов. С «БОСС-Кадровиком», после некоторых модернизаций функционала, это стало возможным.
Одна из основных доработок системы коснулась системы налоговой отчетности. Филиалы компании находятся в разных регионах РФ и, соответственно, взаимодействуют с разными региональными налоговыми инспекциями, фондами социального страхования и пенсионными фондами. Регламенты каждой из этих организаций, несмотря на существование единых государственных регламентов, несколько отличаются друг от друга. Приходилось реализовывать эту специфику в системе, на фоне единой системы отчетности «Лентрансгаза». Кроме того, была реализована нехарактерная для других компаний система оплаты труда для сменных работников.
Грамотное управление проектом — залог успеха
Для нас особенно ценен тот опыт, который мы получили при внедрении системы, проходившем в рекордно сжатые сроки. Договор с «АйТи» был подписан в сентябре 2004 г., а уже с 1 января 2005 г. все подразделения предприятия начали вести штатно-кадровый контур и табельный учет в новой системе и через шесть месяцев перешли на расчет заработной платы в новой системе. Такое скоростное внедрение стало возможным благодаря четкой согласованной работе специалистов обеих компаний. ИТ-специалисты «Лентрансгаза» занимались развертыванием системы на все филиалы компании: установкой серверов, настройкой репликаций и переводом унаследованных данных в новую систему. Специалисты «АйТи» осуществляли консультационную поддержку настройки репликаций, дописывали недостающую часть функционала в соответствии со спецификой «Газпрома» и «Лентрансгаза» и формировали систему отчетов. Конечно, в течение первого года эксплуатации потребовались доработки, в частности, происходило совершенствование системы расчета заработной платы.
Специалисты «АйТи» не только выполнили запланированный объем работ, но и помогали в незапланированных сложных ситуациях, когда, например, приходилось добиваться лояльности пользователей к системе. Сборная команда специалистов «Лентрансгаза» и «АйТи» выезжала в филиалы и занималась дополнительным обучением пользователей. В результате удалось сломить сопротивление даже самых стойких скептиков. Людей надо убеждать и поддерживать, ведь для пользователей такой быстрый переход на новый инструмент работы был объективно труден.
Поддержка «БОСС-Кадровика» передана компании «АйТи». Все необходимые доработки производятся специалистами «АйТи» в рамках договора сопровождения. Доработки связаны с изменением законодательства в области заработной платы и кадрового учета. Исполнитель регулярно отслеживает эти изменения и реализует их в обновлениях ПО, производит все необходимые настройки.
При внедрении системы с первого дня было организовано проектное управление процессами как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя. Были сформированы рабочие группы с обеих сторон, куда входили внедренцы, консультанты и руководители проектов. Причем в «Лентрансгазе» финансовые и политические рычаги находились в руках первых лиц предприятия, а за техническую часть отвечало руководство управления информационных технологий. Разделение властных полномочий на технические и административные оказалось очень плодотворным — сократилось время на принятие управленческих решений. Еженедельно рабочие группы проекта собирались на совещание проектной команды. На повестку дня совещания выносились отчеты проектных групп, обсуждение сроков выполнения работ и возникающих проблем. Грамотное управление проектом способствовало сокращению сроков его реализации. Возможно, кому-то этот факт покажется малозначительным, но без прямого участия руководителей компании проекты подобного уровня выполнить невозможно.
Главный вывод, который мы сделали из этого трехмесячного марафона: основной двигатель проекта — стремление к результату всех участников команды. Когда есть адекватное управление проектом со стороны исполнителя и заинтересованность заказчика в лице топ-менеджмента, проект может быть успешно реализован в сроки, которые многим кажутся нереальными.
Надежный партнер
В целом, мы довольны своим выбором подрядчика. Компанию «АйТи» можно назвать одним из основных партнеров «Лентрансгаза». Сегодня сотрудничество с «АйТи» происходит в трех областях. Первая — создание системы управления персоналом на основе «БОСС-Кадровика»; вторая — инфраструктурная: совместными усилиями ведется поддержка Active Directory, который в текущем году был переведен на новую версию; третья — приобретение лицензий на общесистемное программное обеспечение. Программы корпоративного лицензирования, предлагаемые вендорами ПО, зачастую многовариантны, поэтому при выборе и в процессе использования этих программ у нас возникает довольно много вопросов. Мы делегируем «АйТи», сертифицированному партнеру ряда крупных вендоров — производителей ПО и оборудования, полномочия по поиску и выбору наиболее выгодных для нас программ лицензирования. Компания «АйТи» ведет переговоры с вендорами, следит за исполнением договора поставок в полном объеме и в условленные сроки, консультирует наших специалистов в области лицензионной политики, помогает оптимизировать затраты на лицензии. Таким образом, мы избавлены от необходимости тратить время на контакты с вендорами и изучение разнообразных лицензионных программ. Для крупной компании с динамично развивающимися ИТ-ресурсами это очень удобно. В следующем году, помимо сказанного, в рамках сотрудничества двух компаний планируется проект по внедрению систем Microsoft System Center Operations Manager (SCOM) и Microsoft System Management Server (SMS) для организации удаленного управления ИТ-ресурсами и мониторинга их работоспособности.
Безаварийная транспортировка газа потребителям — первое условие деятельности ООО «Лентрансгаз». Именно поэтому мы уделяем большое внимание выбору подрядчиков, способных все работы, независимо от тематики, сложности и стоимости, проводить на высочайшем уровне качества и в запланированные сроки. Требования профессионализма и ответственности, предъявляемые к сотрудникам ООО «Лентрансгаз», предъявляются и к нашим партнерам. Без этих слагаемых успеха решение поставленных перед предприятием задач невозможно.
http://www.cio-world.ru 
