Неоднородность крупных холдингов и их сотрудничество сразу со многими компаниями-интеграторами создает проблему методологической несовместимости разных ERP-проектов в рамках одного холдинга. Один из путей обеспечения единства методологии - создание собственного Центра компетенции по BPM - будет реализован в компании ТНК-ВР.
Многие крупные российские холдинги, принявшие решение о комплексной автоматизации и переходе на единую информационную платформу, нередко сталкиваются с тем, что разработанные эталонные корпоративные решения не могут быть просто тиражированы на все филиалы и подразделения. Это объясняется и территориально-распределенной структурой, а следовательно региональными особенностями ведения операций, а главное - диверсификацией бизнеса, требующей адаптации решения к специфике каждого конкретного вида деятельности.
Обычно такие задачи решаются в рамках каждого отдельного проекта, и это неизбежно приводит к их удорожанию и увеличению сроков реализации, а также требует привлечения дополнительных трудовых ресурсов. Кроме того, привлекаемые на каждый отдельный проект различные интеграторы, имеющие необходимую отраслевую экспертизу, могут пытаться «насаждать» свою собственную, «фирменную» методологию, несовместимую с подходами других исполнителей. Но основная проблема, пожалуй, все же кроется в образовании информационных разрывов, в том числе в описании бизнес-процессов, которые снижают скорость и качество внедрения ERP-систем.
Впоследствии возникает новая проблема – отсутствие единой поддержки завершенных проектов, которая действовала бы после запуска системы в эксплуатацию. Также зачастую не прорабатываются унифицированные подходы к управлению изменениями бизнес-процессов. В масштабах крупного холдинга все эти проблемы накладываются одна на другую и множатся как «снежный ком».
К решению этих проблем можно подходить различными способами. Например, можно заключить комплексный контракт с единственным, очень крупным и проверенным интегратором, который своими силами способен решать самые разнообразные задачи во всех регионах России, и «закрывать» все вопросы от консалтинга и внедрения до поддержки и обучения пользователей. Другим способом является «сквозная» для всего холдинга стандартизация бизнес-процессов, требований к средствам их автоматизации, а также интерфейсам и форматам обмена данными. Возможны, конечно, и другие варианты.
Так, в холдинге ТНК-ВР, проанализировав проблему и оценив стоимость различных вариантов ее решения и соответствующие риски, пришли к выводу о необходимости создания специального, внутреннего Центра компетенции по вопросам BPM. Поскольку для описания бизнес-процессов в ERP-проектах в холдинге используется инструментарий ARIS, компания пригласила консультантов из IDS Scheer для разработки концепции такого внутреннего центра, который бы выполнял в компании роль единого «держателя» методологии моделирования и описания процессов.
Несмотря на незначительный в масштабе холдинга прямой экономический эффект от работы такого Центра (по предварительной оценке он может составить 1-2% от стоимости каждого ERP-проекта), его организация и работа должны обеспечить полную централизацию процессов создания, использования и развития единой методологии моделирования процессов, а также обучения пользователей, обеспечения технической, консультационной и информационной поддержки, управления рисками и взаимодействия с внешними подрядчиками. Таким образом, косвенная экономическая эффективность Центра должна быть существенно выше прямой и должна вполне оправдать затраты на его работу.
http://www.tadviser.ru 
